财务共享服务中心在我国企业中的应用

 

1.1 研究背景与意义

随着科学技术和网络技术的快速发展，经济全球化进程加速。近几年，国内的大型集团为了在激烈的国际竞争中获得优势，不断加强自身实力，优化内部结构，拓展业务市场。由于集团规模快速扩张而不断建设的分支机构，在为集团创造利润的同时，也为企业带来的不少问题：首先，由于企业的快速扩张，需要在每个分支机构建设相同的业务单位。为了监督和控制这些工作内容相似的业务单位，企业不得不建设相应的机构，这就导致企业的管理成本增加，影响企业的发展。其次，由于没有统一的控制中心，每个分支机构的控制标准和规则不尽相同。这种分散的运营模式加大了企业的管控难度。企业中心难以对每个分支机构实施简明有效的管控，使得企业内部结构松散，无法再进行规模扩张。再次，分支机构可以单独的进行人事任免、财务管理、生产经营等活动，权利越来越大，而企业中心的风险也越来越大。有效监督的缺乏可能导致分支机构的串通舞弊，最终将制约企业的发展。最后，分支机构的基础信息传达受到制约，造成信息失真。分支机构可能会为了获得奖励而编制虚假财务报表，掩盖失误，夸大业绩，将有误的信息传达给企业中心，导致中心错误的估计收益成果，损害股东的利益[1]。而股东因为不能及时得到有效信息，知情权受到侵害，因而不愿与企业合作，给企业带来了损失。以上这些问题，都在一定程度上阻碍了企业的战略发展。为此，在欧美国家以福特为代表的大型企业开始探索一种新的管理模式，希望可以降低成本、提高效率、改善服务、提高客户的满意度[2]。经过不懈的努力，共享服务模式应运而生。由于共享服务模式收效甚好，西方国家的大型集团企业纷纷效仿。有调查显示，迄今为止超过一半的财富 500 强企业和绝大部分的百强企业都拥有自己的财务共享服务中心[3]。

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1.2 国内外文献综述

国际财务共享服务管理协会对“财务共享服务”的定义是，以信息技术为依托，通过以流程化的操作来处理财务和业务，其目的是优化组织内部结构、降低企业的运营成本、规范业务流程、提升流程效率，并从市场的内部和外部等不同角度给客户提供专业的生产服务管理模式。Moller（1997）提出共享服务中心（SSC）的建立必须要有一个在性质上独立的、业务明确的支持与组织部门。Bergeron（2003）在用大量案例进行分析后，给出对财务共享服务的定义：将不同单位、不同部门的资源整合到一个新的业务单元中去，从中形成的这个新的业务单元负责对母子公司进行统一管理，旨在为使用者们提供高效率和高价值的服务。普华永道财务及成本管理团队(2004)进一步明确，无论作为企业的组成单位还是法律上独立的实体，共享服务中心在确定服务协议后，才能为企业的区域或全球业务经营提供咨询、会计等服务。Donna 等(1996)指出采用共享服务可以将业务经理从日常业务中抽离出来，集中力量为公司做长远的战略计划。ACCA Report(2002)认为财务共享服务中心的建立使得企业更全面和真实地取得跨区域甚至跨国家分部的信息和情况，以供分析和决策服务。Bryan Bergeron（2003）在对财务共享服务的优势进行分析后指出，财务共享服务的优点就是在于整合后的新的业务单元就像一个公开竞争的市场，管理机构被单独设立，其优势在于创造附加值、节省成本、改善服务质量。

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第 2 章 财务共享服务的概述及理论根源

 

2.1 财务共享服务的概念

共享服务模式（Shared Services）起源于美国，其实施的方法就是建设一种能够提高效率、节约成本、创造价值和提供服务质量的半自主业务单元的战略。这个业务单元被称为共享服务中心（Shared Service Center,简称 SSC），企业将同类的业务整合到一起，形成一个独立的共享服务中心为企业的所有业务单元提供共享服务，同时收取费用。共享服务中心的服务范围包括：财务、信息技术、法律、研发及采购等。财务共享服务是指通过流程再造改进财务管理的一种典型的共享服务。20世纪末，财务共享服务就已经在国外的大型企业中实施。根据埃森哲对全球共享服务应用领域的调查研究可得知，财务业务是实施共享服务最广泛的公司业务。国际财务共享服务管理协会给出的最权威的财务共享服务定义是“所谓财务共享服务，是以流程化处理财务业务为基础，依托信息技术，目的是规范流程、提升流程效率、优化组织结构、降低运营成本，并以市场化的视角为内外部客户提供专业化生产式服务的管理模式”。

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2.2 财务共享服务的理论根源

1973 年 Ronald Harry Coase 提出了交易成本理论并从本质上对企业进行了阐述。由于经济体系中企业的专业分工与市场机能的运作，产生了专业分工的现象；但是使用市场的价格机能的成本相对偏高，形成了企业机制，它也是人类追求经济效率所形成的组织体。财务共享服务中心就是人类在 21 世纪结合在实践中不断发展成熟的交易成本理论产生的新载体。企业为了最求最大的剩余价值，运营成本不断增加，而为了获得更多的利润，企业又需要减少运营成本。企业的快速扩展产生了大量分支机构，分支机构的正常运转需要企业中心提供大量的资金和资源，一系列的弊端渐渐显露出来，最终表现为工作效率下降，服务质量下降，企业核心竞争力下降的尴尬局面。为了避免这一局面的产生，企业需要除旧革新，对企业内部的业务流程进行流程再造[13]。迈克尔·波特教授提出的竞争优势理论，意在通过运用总成本领先战略、差别化战略、专一化战略、五力分析模型等手段，达到降低成本，标新立异，占领专业市场以长久的利于不败之地。而在客户面前，为客户提供优质的产品和服务，提高了顾客满意度的同事获得了高额的利润。这也是许多企业追求的理想的双赢局面。财务共享服务中心优化整合了各部门之间的重复的财务往来，专门的财务会计人员标准化流水作业的处理财务业务，有专业的财务管理人员整理核算所需的数据，做出有效的决策，减少了人工成本，提高了工作效率，增强了企业中心的有效控制能力。再通过财务分析，将既定成本分摊到主营业务产品中去，最大限度提高利润空间，从而在成本竞争上获得较大的优势。

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第 3 章 国内外财务共享服务的实践探索....22

3.1 国外的实践探索.....22

3.2 国内的实践探索......23

3.2.1 中兴通讯的财务共享服务实践.....23

3.2.2 美的集团的财务共享服务实践.....27

第 4 章 平安集团实施财务共享服务的动因及可行性分析......31

4.1 平安集团的基本情况........ 31

4.2 平安集团财务管理的概况.......... 33

4.3 平安集团实施财务共享服务的概况.... 34

4.4 建设财务共享服务中心的驱动因素............. 35

4.5 适用财务共享服务模式的可行性分析..........37

第 5 章 平安集团财务共享服务中心的框架结构及业务流程............39

5.1 财务共享服务实施的战略目标........... 39

5.2 共享服务中心的框架结构.......... 39

5.3 财务共享服务中心的框架.......... 41

5.4 财务业务流程.......... 45

 

第 5 章 平安集团财务共享服务中心的框架结构及业务流程

 

5.1 财务共享服务实施的战略目标

平安实施财务共享的战略目标可以分为三个层次。一是降低成本。以前为了应对分散的管理模式而采取的高度集权的模式已经不能满足平安的发展需求了，甚至可以说是制约了平安的发展。虽然部分机构的权利被集中到高层，但是分支机构仍然是人浮于事。通过实施财务共享，整合机构，降低企业的人力成本。二是控制风险。平安集团属于综合金融控股集团，致力于打造“全球领先的综合金融服务集团”。2012 年平安集团提出了实现“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”的综合金融服务模式的发展目标，涉及集团保险、投资、银行等各专业公司。要实现“一站式”服务就经常出现产品的交叉销售，增加专业公司之间的接触，所要面对的系统风险、负外部效应、公司间的关联交易风险要远远高于其他经营产品单一的金融公司。这就要求平安在财务管理中更加注重对风险的控制能力和对子公司的控制能力。三是促进财务转型。平安集团的业务已经遍布全国并开始由国内向海外拓展，如果仍然用传统的财务管理方式对集团的进行管理，那么一定会为企业制定战略计划作出战略决策带来不必要的麻烦，导致企业决策不及时错过发展时机或者作出错误决策。转型后的财务系统，依托信息技术，能够及时的为企业提供真实、可靠、标准、全面的财务信息，为管理层能够及时正确的做出决策提供保障。

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结论

 

大型的金融集团具有规模巨大、业务相互交叉的特点，其杂乱繁多的分支机构对集团会计工作的开展产生了极大地阻力。巨大的成本负担、拖沓的办事效率、低效的内部控制极大地增加了企业的财务风险。而财务共享服务模式的使用，从根本上解决了这些问题，并且增强了不同业务单位之间的交流，推动集团一体化的进程，提高了集团的核心竞争力。由此可以看出采用这种新的管理手段确实可以为企业带了巨大的效益。通过对平安集团财务共享服务实施的分析研究，主要的研究结论可以归纳为以下几点。

(1)通过实施财务共享服务降低了企业的管理费用，同时财务信息的集中，推动了企业不同业务单元向业务“一体化”模式发展。通过汇集和整理不同的业务单元上传的信息，可以对同一个客户形成一个完整全面的专属信息库。当客户在平安旗下的保险、银行、证券等机构享受服务时，业务人员就可以通过专属信息库，获得客户的其他信息，挖掘潜在需求，实现销售业务一体化。在财务共享服务中心聚集了不同的业务单元的专业人才，他们根据客户对不同金融产品的需求，通过共享的财务数据和信息共同分析不同金融产品的功能，并最大程度的加以利用，设计出优势互补、互为支撑的新的金融产品，实现产品设计的一体化。

(2)标准化的业务流程和财务组织结构的打破重组，使得财务人员更加专业化，提高了人力资源的利用率。通过整合原来的财务部门，将原来的分支机构的财务组织结构打破，集中重复性的工作，除了减少了财务人员的数量，还解放了高素质的财务人才。财务共享服实施之后，简单业务的操作对财务人员的知识水平和职业素养要求并不高，所以，各分支机构将符合岗位需求的财务人员留下，将能力较高的财务人员调到财务共享服务中心，从事数据分析、产品开发等工作。这样使员工各得其所，保证了员工的工作积极性和主动性，做到人力资源的合理配置。同时，分支机构的财务部门权限变小，加强了集团中心的控制能力。

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参考文献(略)