ZHGY集团管道安装项目预算控制研究

 

1.1  研究背景及意义

预算是每个企业管理部分的重要环节。现如今，预算控制已经成为企业集团内部管理控制中必不可少的一项重要内容。从微观上来说，预算控制能使企业的管理效率及效益相对提高。从宏观上来说，预算控制更能帮助企业使社会资源配置达到最优。因此，如何实现预算控制，如何使其产生理想中的效益就成为了企业集团在实际应用中应该重点考虑和研究的问题。 在我国很多企业意识到了预算控制的重要性，并且纷纷在企业中进行实施。一些企业在实施的过程中取得了一定成效。但是从总体上来说，仍然存在着不同方面的问题，例如：预算编制的方法不科学、对预算缺乏正确的认识、预算的目标与企业制定的战略目标分离、企业预算组织机构不健全等。正是因为上述问题的存在导致了企业的预算控制流于形式，不能发挥出预算本身的作用。 同时，一些施工企业还没有完全将预算运用到当中去，没有将它作为一种管理手段应用在项目管理中。对于施工企业，预算控制是实现经济效益最基本、最有效地管理手段，也是工程项目管理最关键的地方。它综合了经济管理和技术管理，经济管理指的是对工程项目从开始到结束的资金控制水平，它影响着施工企业的利润与员工的利益，并且它关系到项目完工后的评价情况。技术管理是工程项目施工的技术水平，施工方案设计是否合理、在施工过程中是否更改施工图都会关系到项目的预算资金。因而，施工企业应该注重预算的控制工作。不仅要重视施工前的预算，还要逐渐的将预算控制融入到整个施工流程当中。 本文所写的 ZHGY 集团是一家国有企业，针对集团中的管道安装工程项目，集团不进行对外招标，有自己的施工团队，在施工的过程中集团与施工单位的目标不一致，没有专门的预算组织机构，导致员工意识不到自己身上的责任，没有正确的工作态度，做预算时只考虑自身利益。而审核人员也没有尽到自身责任，对工程项目预算的审核与监督没有做到位，造成项目预算、决算与实际资金差异有较大出入。 

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1.2  国内外文献综述

美国是最早将预算作为一种管理手段应用于企业管理的国家。世界大战爆发后，美国的工业发展水平是相对较快的，企业的规模随着发展不断的壮大，企业的员工也不断扩增。这不仅促使分权化管理，还造成不少企业产品生产过剩、产品销路不畅等问题。随着这些问题的出现，企业的管理者开始逐渐寻求预测市场、计划产品的生产与销售，协调各个部门之间的经济活动的方法。因此，企业的管理者将预算管理引入企业，通过预算管理来协调、计划控制企业各个部门的经济活动。 Sasaki（1969）提出了对项目成本通过预算的手段进行计划和控制，他将预算的整个过程划分为：设定预算目标值、初步项目预算、预算评价、管理层预算评价这四个步骤[1]。 Robert 和 David（1992）将原有的预算控制理论作为基础，通过平衡计分卡将预算和公司战略结合在一起，形成 Kaplan 预算控制模式，这样便可以使预算控制更贴合企业公司战略目标，使预算更能适应激烈的竞争环境[2]。在提出将平衡记分卡应用到预算控制模式中后，Robert 和 David（2002）提出这样一种观点，通过利用平衡计分卡建立企业内部组织管理模式，监控管理企业的业务流程，平衡计分卡开始作为组织管理的重要工具在企业中发挥其作用[3]。Robert 和 David（2004）提出预算控制模式的形成完善了预算控制体系，从而实现企业的目标，使企业在市场中处于领先的地位，为集团企业预算控制提供了新的途径[4]。 Cranfield 管理学院和 Accenture 组织（2001）在《通过战略计划和预算促进企业评价值增长》的报告中提出了新的思想，将预算控制与企业战略结合[5]。Christoph（2002）认为关于战略预算控制基础模式的相关研究[6]，CIMA and ICAEW（2004 年）在《预算管理》论坛的报告中介绍了完善预算控制的方法以及国外企业是怎样把预算控制与战略结合的[7]。Tamara，Audrey（2006）研究了战略预算这一新型的预算方法，并将其与传统预算方法进行比较，发现企业使用战略预算方法的实际开支远远小于使用传统预算方法的实际开支[8]。

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第 2 章  工程项目预算及控制概述 

 

2.1  工程项目预算理论 

所谓预算是企业根据科学的经营预测以及决策的基础上通过一系列的结合得出的整体，它是通过多种形态来反映一个企业未来的经营情况，因此对上述结果形成一个计划与规划。预算不完全属于财务计划。从内容上看，预算是包括财务计划的，财务计划只是预算中的一个部分。从计量的角度来看，预算分为货币形式和非货币形式，然而，财务计划就是货币形式中的一种体现。从范围的角度来看，财务计划只是针对财务部门的预算，而预算是针对整个企业或是以一个整体为单位的活动范围。 预算控制是以企业为主体，通过对各个不同部门的财务预算以及非财务资源相关的一系列管理活动。简而言之，预算控制是从企业角度出发的对整体进行管理的活动，它包括预算编制、执行、控制、激励和评价。 预算和企业的目标发展战略是有关联性的。企业的短期目标、长期目标的制定是编制预算的根本条件。预算管理是控制好预算的手段或工具，它可以科学的规划、调节以及激励。在编制预算时，要结合以往的数据以及对成本甚至经济的预测来有效的规划并明确目标。在执行预算的过程中，要做到将实际数据与预算的数据相对比，如果存在有偏差的数据，要积极找出原因，调整或修改，不能任由数据的偏离从而忽略问题，使预算成为摆设。在项目结束时，要对预算的完成情况进行评价，对员工进行奖惩，这样有利于提高预算执行的效果，并且激励员工提高他们的积极性，使员工将自身利益与企业利益紧紧捆绑在一起，更有助于实现企业目标。从而可以看出，预算控制的内涵绝非预算的本身，它是一个动态的过程。从编制、执行、控制、以及评价考核每一个步骤都是紧密相连的。预算流程如图 2.1 所示。  

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2.2  工程项目预算内容及难点 

在一般的企业中，首先是签订合同，委托方以认为合理的价格选定施工方，施工方在保证工程顺利完工的基础上让自己获得合理的利益。施工方在做项目预算时，必须要知道具体施工过程，算出合理的资金需求量，同时也要制定出如何分配所得资金，如何有效的利用这笔资金，使资金实现最大效益。在施工过程中要保证既不会造成资金链的中断，也不能预留过多的资金。 工程项目是一个复杂的系统，为了使施工企业预算方便，可将项目工程预算的内容大致分为两中形式，如图 2.2 所示。预算书中分别以工程形式和价格形式表现出具体的工程量与价值。以工程形式来划分，其中，机械费用主要包括在施工的过程中，设备租赁费、消耗费、修理费、施工机械的进出场费、转移费以及装卸费。人工费主要包括不同工种的工人价格以及参与项目人员的奖金、津贴等。材料费用包括实际工作中所需要的原材料、零件、配件、半成品以及运输与存储、消耗的费用。 如果以价格形式表现，那么工程项目的成本可以分为固定费用和可变费用。企业的管理费用、固定资产折旧费以及职工的培训费等，这样不会随着工程量的增加而增加的资金叫做固定成本。相反的，随着工程量的增加而增加的成本叫做可变成本，它主要有材料、现场经费、临时设施费、财务费用、冬、雨季施工增加费、夜间施工增加费、所得税、特殊地区施工津贴费等。 

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第 3 章 ZHGY 集团工程项目预算现状 .... 14 

3.1 ZHGY 集团公司概述 ..... 14 

3.2 ZHGY 集团关于工程项目预算及审核过程 ........ 14 

第 4 章 ZHGY 集团工程项目预算控制存在的问题 ........ 23 

4.1 企业特性导致集团与施工单位目标不一致 ........ 23 

4.2 未建立项目预算组织机构 .... 24 

4.3 审核图纸及施工审查不到位 ........ 25 

4.4 上级部门对项目资金控制存在疏漏 .... 28 

4.4.1  资金控制制度不完善 .... 28 

4.4.2 审计部门独立性不强 .... 28 

第 5 章 改进 ZHGY 集团对预算控制的措施 .... 30 

5.1 建立合理的预算控制体系 .... 30

5.2  改进预算调控体系 ........ 33

5.3  对工程项目进行招标 .... 38

5.4 优化预算中博弈双方均衡措施 .... 39  

 

第 5 章  改进 ZHGY 集团对预算控制的措施 

 

5.1  建立合理的预算控制体系

在 ZHGY 集团工程项目预算的控制系统中，由于部门结构的设计和权限的划分不合理，部门职能薄弱等原因造成了预算控制的失灵。预算控制一般强调的是各个部门之间的协同合作性，将各部门的责任、利益、权利相互结合落实到实处。ZHGY 集团的预算控制体系应当分别针对总经理、审计处、三产处、计划处的责任、利益、权利的角度出发，明确规定各部门应赋予的权限空间，使工程项目预算在每个流程都能科学、有效地进行管理，让预算的控制行为与预算结果高度统一。因此，改进集团预算组织体系应该从两方面着手，新的职能部门的建立与部门之间权责界定的改进。对此，应从以下几方面进行：建立责任预算控制管理委员会，是一项全员参加，全方位、全过程进行的工作。要建立管理领导组织，健全管理的专门机构，完善管理体制，明确责任分工，认真开展工作，确实抓好落实。整个预算从开始到结束，参与的部门分别有施工单位、三产处、计划处。预算终稿通过，三产处和计划处的工作就算是告一段落。只要最后施工决算时，误差范围在正常情况内，他们的工作就算是圆满完成。如此一来，三个部门互相通气，彼此留有空间，外加内审部门对具体审计过程也是走过场的态度，对预算造假，公款私用的风险大大提高。在此，应建立预算控制责任管理委员会。监督管理整个流程涉及到的部门单位，还应增设考核评价机构。将整个流程涉及到的部门设成基本责任主体，以及每个能够控制成本开支的部门为具体责任单位，每一个责任单位都可以根据所承担的责任划分责任中心。这些责任中心的管理范围为其所负担工程或工序的成本中的可控成本，以及其部门的工作效率。项目部及以上单位的职能部门，既是本责任层次的责任中心，也是下一责任层次责任成本的汇总部门和管理部门。这些责任中心的管理范围为其所控制的各项成本、费用及其差异。 

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结论 

 

目前，我国对于工程项目预算控制问题以及改进措施的研究仅限于行业的整体情况，然而具体细分到不同情况下的企业，不同的管理机制大方向上的预算控制问题以及改进的措施并不逐一适用。因而，本文通过调查对 ZHGY 集团的工商银行家属楼项目进行了研究，梳理了 ZHGY 集团工程项目从预算到考评的整个流程，从流程和制度方面分析了预算存在的问题，为集团提出了相应的改进措施。本文研究的主要成果归纳如下： 第一，首先对 ZHGY 集团的情况进行了介绍，通过对流程的梳理，总结出 ZHGY集团就第三产业的预算、执行以及事后评价处于薄弱的管理状态，未建立起预算控制系统，无法实现管理部门的信息共享和管理协同。无论从预算的事前、事中、事后都没有积极的进行审核和监管，使预算失去了它本身的作用。同时，企业的特性导致了集团与施工单位的目标不一致，造成员工在做预算时，首先想到自身利益，不考虑企业的整体利益。 第二，通过查阅文献，并且结合企业的实际情况，对 ZHGY 集团提出了改进建议。首先要建立有效的预算控制体系—预算管理委员会，整体把握从预算到竣工结算的一系列流程。同时优化内部审计部门，严格控制审计部门的独立性，对审计部门也要实施奖惩制度，激励员工。在工程实施的过程中，还引用了挣值法进行实时监控，及时的分析预算与实际成本的差异问题。工程项目竣工后，要重视完成后的预算考核。预算考核制度是工程预算的收尾工作，如果只是前期做好工程项目预算，重头轻尾，那么前期所做的预算便丢失了本来的意义。通过分析和评价，总结经验，及时反馈信息，为以后的项目预算做好基础，也为上级的管理层部门工作效率得到改善。 本文只是针对该项目从预算、实施、决算做了一个初步探讨。在实践与应用方面还有待相关部门的在具体工作中进一步完善。希望本篇论文对工程项目的预算及如何监督、如何控制、如何考察方面有所帮助，为今后的项目提供一些借鉴。  

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参考文献(略)