基于P-CMM 模型H 公司人力资源管理体系构建

第 1 章 绪论

 

1.1 研究背景和研究意义

21 世纪以来，中国加入了世界贸易组织，各地企业和世界各国的同行交流和碰撞的机会日益增多。在经济全球化和区域一体化的大背景下，我国企业面临着新型的挑战，这些挑战来自世界各国的跨国公司，企业各个方面的弱点和劣势都将在这种激烈的竞争中暴露。而现实的中国企业不仅产业结构落后，各种企业机制和项目建设也处于不全面的开发状态。近些年来，中国经济结构转型加速升级，企业各管理岗位人员也在不断地学习西方的理念和管理方法，以期能和国际市场接轨并完善企业各项制度，充分挖掘企业人力、物力资源，在国际竞争中立于不败之地。​

人力资源是企业最为重要的财富，它的管理是现代管理的重要一环，然而相关研究表明，到目前为止的二三十年中，尽管平衡计分卡、知识管理、目标管理等方法在中国现代企业实践中发挥了一些作用，但是它们的实践效果并不明显。集中于各个职能领域的人力资源管理方法缺乏对企业整体人力资源管理的体系和思想，以往的人力资源管理方法对企业整体的提升相当有限，显得有些过于分散和机械，人力资源局部最优化很难达到企业管理的预期效果，只有整合各种资源并能够和企业战略相匹配的人力资源管理方法才是目前的企业应当追求的。

人力资源能力成熟度模型（P-CMM）在近些年来被很多大型企业引进并用于改善企业人力资源状况，它是基于人力资源管理相关过程域构成的一种分级提升的系统模型，能够系统地指导企业管理人员改善人力资源管理流程。与其他方法不同的是，人力资源成熟度模型不仅注重人力资源的管理，还致力于整合企业文化、知识管理、过程管理等管理实践，从而形成独特的企业竞争力。

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1.2 国内外研究现状

1.2.1 国外研究现状

1954 年，彼德 德鲁克在《管理的实践》提出“人力资源”这一概念并加以明确界定。舒勒(1995)认为人力资源管理是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理，其目的是为了实现个人、社会和企业的利益[3]。罗宾斯(1978)认为人事管理就是研究组织的人力资源以及如何使他们能更有效地为实现组织目标服务[4]。德斯勒（1999）也认为人力资源管理即人事管理，是指“为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术”。斯托瑞（1992）等人认为，从本质上讲,人力资源管理是为了躲避工会和掩饰管理控制方法的一种复杂的管理方式。他们认为，人力资源管理是用来显示管理人合法性的一种不同方法,而不是作为工具或手段的人力资源管理。

​人力资源成熟度模型（P-CMM）是 20 世纪 90 年代中期由美国卡耐基梅隆大学的软件工程研究所（SEI）提出了一种用以对人力资源问题进行处理的方案架构，该模型的提出是为了分析企事业单位在发展的过程中遇到的的人力资源管理方面的难题，帮助企业重新构建人力资源架构，通过评价实施人力资源管理，改善人力资源管理流程，并对企业的人力资源发展组织过程进行有效整合。

​目前国内外研究应用的 P-CMM 是在 2001 年 2 月公布的第二版，它主要由 5 个不同的层级组成：初级层、可管理层、可定义层、可预测层、最优化层。​

P-CMM 中除了初始层级外，每一个层级都包含了几个流程域，他们主要阐释了人力资源管理的几项基本任务，如薪酬管理、绩效评估该与开发等，并相应的设立了管理目标与标准。每一层级的管理标准达到之后，企业的管理层级就向上迈出一步，与之相应的企业各项能力指标和整合能力都大大的增强了。

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第 2 章 H 公司人力资源现状分析

 

2.1 H 公司人力资源现状

H 公司是我国卫星应用领域最具创新力、影响力、吸引力与发展前景的骨干企业。近年来，随着我国航天事业的快速发展，公司依托天地一体化的优势和市场化的体制机制，经济规模高速增长，实力得到了迅猛发展，旗下拥有多家专业子公司和区域办事机构。

H 公司秉承以人为本的管理理念，贯穿于人才“选，聘，育，留”的各个环节，拥有一批研发能力强，技术水平高，工程化实践经验丰富的科研创新人才。

（1）H 公司人员现状 H 公司 2013 年员工总数在 1700 人左右。计划到 2015 年，达到 3900 人规模，人员年平均增长速度为 29%左右。

H 公司目前人员队伍较为年轻，平均年龄 33 岁。新入司员工数量快速上升，2011 新入司大学毕业生 108 人，2012 年新入司大学毕业生达到 172 人。2011 引进社会成熟型人才 86 人。

H 公司人员队伍学历层次较高，各科研业务部门以研究生学历为主，生产部门以本科生学历为主。公司目前引进高端人才 2 名，其中 1 人已获得“千人计划”资格。

（2）薪酬水平现状

H 公司目前的薪酬水平在行业内处于中等偏上的水平，和同类型央企和航天五院其他单位相比，薪酬有一定的竞争力。与市场体制较为灵活的民营企业、外资企业相比，薪酬水平有一定差距。

在访谈中了解到，除物质回报，H 公司其他方面有吸引力的回报主要包括：公司是大型集团央企的下属企业，员工可以在公司获得较为稳定的职业发展；卫星应用产业属朝阳产业，公司在卫星应用产业有雄厚的科研实力和技术能力，员工可以期待技术能力的快速提升；公司处于快速扩张期，对新人是良好的锻炼和成长的平台。

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2.2 H 公司人力资源管理存在的问题

2.2.1 人力资源管理缺乏系统性

H 公司领导层虽然已经注意到了人力资源管理对公司总体战略目标实现以及核心竞争力的培养有重要的战略意义。但 H 公司现在的人力资源管理在以下方面存在不足，会制约人力资源管理对公司战略的支持作用：

（1）H 公司缺乏统一明晰的人力资源管理理念 除公司领导层和人力资源管理部门外，公司其他业务部室没有形成对人力资源管理重要意义的共​识。H 公司的人力资源管理理念不明确，缺乏统一的人力资源核心原则、价值观，导致直线管理人员的人力资源管理执行缺乏基点与原则。

（2）H 公司人力资源管理战略实现路径不清晰 H 公司目前处于高速扩张期，组织结构不断调整变化，业务细化程度不断增加，职位迅速增加，重点职位难以明确。同时，由于卫星应用技术市场处于起步阶段，市场职位标杆难以确立，由此导致职位价值不易判断。H 公司的人力资源管理体系建立在职位分析与评价基础上，职位分析与评价的梳理不到位使人力资源战略步骤难以实现。

​H 公司目前的人力资源战略实现途径基本上以组织现存的问题为导向，可以帮助公司解决急迫的人力资源问题。但随着 H 公司规模的不断扩张，管理幅度与管理层级的增加，缺乏完整统一的人力资源战略会为公司扩张过程带来隐患。

​（3）公司人力资源管理体系有待完善 H 公司目前已经建立了包括人员选拔录用、培训、考核以及薪酬等职能模块的人力资源管理制度，但是各个模块之间尚未形成系统的体系，H 公司对于人力资源管理缺乏统一的标准。岗位体系建设继续推进中。员工职业发展通道、岗位薪酬、岗位绩效等都受该体系建设的影响。以岗位体系分层分类建设是公司未来人力资源管理的基础工作。

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​第 3 章 基于 P-CMM 模型 H 公司人力资源管理体系构建 ...........................15

3.1 P-CMM 模型应用研究 .................... 15

3.1.1 可用性研究 ........................... 15

3.1.2 P-CMM 定义 ....................... 16

第 4 章 H 公司人力资源管理提升对策.........................33​

​4.1 基于 P-CMM 的人力资源管理提升计划................. 33

4.2 人力资源管理提升措施 ................. 33

 

第 4 章 H 公司人力资源管理提升对策

 

4.1 基于 P-CMM 的人力资源管理提升计划​

​根据公司发展战略、人力资源管理战略目标以及提升措施及实施方案，在对公司人力资源各级能力成熟度进行评估的基础上，制定了公司人力资源管理提升的行动计划。通过问卷调查与访谈相结合的评估方法，认为 H 公司整体的人力资源成熟度等级在整个成熟度等级中的较低层级的完成情况较好，整体上仍处于待完善的“已管理级”水平，有部分过程已经能够达到“已定义级”的成熟度水平[37]。因此，根据公司所处的不同阶段提出相应的人力资源管理规划：

第一阶段（夯实“已管理级”）。H 公司应在达到“已管理级”的基础上，弥补人力资源管理工作中存在的短板，巩固“已管理级”的基础，为公司人力资源能力体系提升至更高的成熟度做准备，具体应采取以下行动规划：完善 H 公司绩效管理体系，全面推进绩效管理；完善 H 公司薪酬结构，建立全面薪酬体系；完善 H 公司人才招聘机制，提升人员匹配效能；强化培训体系建设，强调人才自主培养。

第二阶段（攻克“已定义级”）。H 公司应在巩固“已管理级”的基础上，为提升至第四级人力资源管理成熟度做准备，具体应采取以下行动规划：建立 H 公司胜任力/人员能力模型，促进人力资源开发；进行 H 公司流程优化和组织结构调整，明确各层级责权体系；建立多通道的员工职业发展机制，促进员工成长与企业发展的有机结合；重塑 H 公司领导力和领导力提升。第三阶段（达成“可预测级”，逐步做到“优化级”）。

第三阶段的目标和任务是以国际最佳实践为参照，进行持续优化和发展，使 H 公司的人力资源体系向具有世界领先水平的方向迈进。

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结论

本文通过对 H 公司的人力资源现状的分析，构建了适合于公司的 P-CMM操作方案，并提出了相应的改进措施和实施方案，以便公司能进一步改进企业人力资源状况。主要结论如下：

（1）经过适当的修订与调整，P-CMM 模型不仅能够适用于 H 公司自身人力资源管理实践的需要，还能帮助 H 公司极大地提升人力资源管理能力，提升企业的综合竞争力。

（2）H 公司目前整体处于“已管理级”成熟度，是构建 P-CMM 体系用以解决公司人力资源问题的最佳时机。

（3）构建的 H 公司 P-CMM 包含五个成熟度级别，它们是公司提升人力资源管理能力的基础。每个成熟度级别都是一个定义明确的平台，整合了相互关联的、与公司能力相匹配的人力资源管理标准过程，用以对公司的人力资源进行改进。这五个成熟度级别，为 H 公司 P-CMM 提供了顶层结构。

（4）H 公司构建 P-CMM 体系需要从公司内部着手，通过资料搜集与整理作为构建 P-CMM 模型框架的基础；通过内部访谈法了解公司内部人力资源管理的现状和基础；然后，参考国际成熟的人力资源成熟度模型的等级、功能域与过程的基础上，根据企业的实践情况进行 P-CMM 模型；在后续的实施过程中不断进行反馈，随时更新细化模型。​

​（5）基于 H 公司制定的 P-CMM 模型，公司应通过深化岗位管理体系建设；完善人才招聘机制；完善激励机制；完善绩效管理体系；建立员工能力开发体系；建立多通道职业发展机制来提升公司的人力资源管理。​

参考文献（略）