T公司骨干员工培训问题及策略思考

本文是一篇人力资源管理论文，本文通过建立骨干员工模型为切入口，健全骨干员工人才发展全生命周期管理，同时完善培训体系，建立双导师管理制度，加强培训后的评估及考核机制，最后通过思想共识和制度管理给骨干员工的培训工作进行保障，实现项目管理的闭环。
第一章绪论
1.1研究背景
中国在历经改革开放的数十年后，全国经济得到突飞猛进的发展，进一步使全球市场格局也发生了翻天覆地的变化。同时，在李克强总理提出“大众创业，万众创新”的理念后，伴随着各种激励政策的加持，国内的中小企业犹如雨后春笋般地快速崛起。在中华人民共和国工业和信息化部最新公布的数据，全国企业数量达4842万户，其中中小企业超99%，预计达4800万户，贡献了我国50%以上的税收，提供超过4亿岗位的工作机会1，与此同时，中小企业与区域经济增长呈高度正相关性，相关系数超过0.82，可见中小企业在整个中国经济发展中占有不可忽视的位置。
在经历新冠疫情反复的这三年，大多数的行业的经营业绩均呈现下降趋势，但仍有部分行业异军突起，其中新能源相关产业可谓近几年较大的产业亮点。根据相关数据显示，截止2022年底，新能源汽车累计销量达456.7万辆，环比增长110%3。纵观汽车工业发展的数十年，无论是核心技术还是市场销量基本均由外资企业占有，其中以宝马、奔驰、奥迪为典型代表。但是在近几年，中国通过以新能源为载体，大力发展新能源汽车实现弯道超车。目前全球每卖出10辆新能源车中国占6辆，2021年中国新能源汽车销售量是集美国、日本、印度及韩国综合的1.08倍。中国已然成为全球最大的新能源汽车生产制造国及消费国。

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1.2研究意义
本文之所以选择T公司作为研究对象，从宏观层面来看，T公司身处新能源赛道，属于近十年新起的行业，行业发展速度非常快，市场变化大，人员需求强烈。同时T公司作为民营企业中的中小企业，对于人力资源体系建设，内部人才发展观可以视为国内企业人力资源工作的一个缩影。
从理论意义角度出发，本论文将会从人才发展作为切入口，深度盘点T公司人力资源现状及人才梯队构建情况，运用人力资源模型对企业的骨干员工的能力培养及发展路径进行研究及优化。
从实际应用角度出发，近几年涌现出非常多颠覆性的创新，从产品到商业模式都不能再用固化思维和眼界去看待。新能源电动汽车则颠覆了对汽车的传统看法，更是推动了能源变革。因此，将T公司作为本文的研究案例，具备时代特征。同时，T公司作为集团下的子公司，需要自负盈亏，这一特点与国内大多数中小企业的又有不谋而合之处，如业务导向、资源有限、资金不足、市场快速变化，员工身兼数职等特点。通过本文的研究分析，不仅可以帮助T公司完善人力资源建设，建立长期竞争力，同时对快速发展行业下的中小企业也具备较强的参考意义。
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第二章文献综述及相关理论
2.1文献综述
2.1.1国外研究文献综述
培训管理的概念源于企业对于人才发展的需求，人才发展通常划分在培训管理或组织发展工作模块，但无论是培训管理还是人才发展都归属于人力资源管理的大范畴。回顾人力资源管理的概念最早是从西方兴起，大约在第一次世界大战时期产生。
1.0时代的人力资源管理更多应该理解为人事管理工作，最初是为了雇佣和训练大量劳工来从事战时生产活动并支付劳务报酬而诞生的职能新领域。当时的人事管理工作包含档案管理、内勤及社会工作，还有一部分劳资纠纷的处理，可以看成是一个大管家，更像是一名救火员，哪里需要往哪里，工作杂又碎。直到科学管理之父弗雷德里克·温斯洛·泰勒的出现，真正将管理理念融入到生产过程中并提出企业内人事管理的雏形。19世纪末，美国工业出现了资本积累和技术进步，同时对管理也提出了新的要求。当时，在一线工作过的泰勒发现，组织的运转缺乏有效的管理手段来提高生产率，降低差错率，因此泰勒开始研究每个工人的操作步骤，并对其进行科学的培养与跟踪，将所有步骤及流程进行标准化的管理。泰勒指出，健全的人事管理的基本原则是使工人的能力同工作相适应，为雇员找到最合适的工人，培训他们成为第一流的工人，激励他们尽量大的力量来工作，通过一系列的管理手段，最终提高劳动生产率。这也是第一次提出了培训管理在人事管理中的重要位置及作用。
2.0时代是人力资源管理。在改革开放之后，大批外资企业进入中国，由于外资企业对于公司管理更有经验，因此当时引进了一大批先进的理念，人力资源管理就是其中之一。在组织发展路上，逐渐清晰了人力资源管理的主要六大模块，人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬福利、绩效管理、员工关系。
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2.2相关理论
2.2.1学习金字塔模型理论
“学习金字塔模型”是由美国学者、著名的学习专家爱德加·戴尔于1946年首先发现并正式提出，他利用数学形象地呈现了：采用不同学习方式下的学习效果。
爱德加·戴尔将模型分为两个类别七大层次。分别为主动学习和被动学习。在金字塔上方的四个层次为被动学习类别。在塔尖的为第一种学习方式“听讲”，也就是讲师在上面纯讲（无图视），学员在下面听的模式，这种学习效果是最低的，两周后学员对内容的记忆只有5%。第二种学习方式“阅读”，给学员一份教学材料，让学员自己阅读，两周后学员对内容的记忆可以保留10%。第三种学习方式“视听”，讲师在上面讲，同时展示图视（例：PPT、板书等）或者播放视频，学员在下面一边听，同时可以一边看得内容。两周后学员对内容的记忆可以保留20%。第四种学习方式“演示”，讲师通过示范或现场学习，两周后学员对内容的记忆可以保留有30%。在金字塔底座上的三个层次为主动学习类别，分别为第五种学习方式“讨论”，通过学员参与对内容的讨论、共创进行学习，两周后学员对内容的记忆保留有50%。第六种学习方式“实践”，让学员亲自动手体验做一遍的形式进行学习，两周后学员对内容的记忆保留有75%。第七种学习方式“教授给他人”。都说教是最好的学，这里有个前提是学员先进行学习然后再教授他人学习。通过这种模式两周后学员对内容的记忆可以保留有90%。
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第三章 T公司及骨干员工培训现状分析 ................... 18
3.1 T公司所处行业概述 ............................... 18
3.1.1 行业发展状况 ................................ 18
3.1.2 行业竞争格局 ................................ 21
第四章 T公司骨干员工培训问题调研分析 ..................... 33
4.1 问卷调查 ......................................... 33
4.1.1 问卷调查目的及设计思路 ........................... 33
4.1.2 问卷调查的结果分析 ................................ 35
第五章 T公司骨干员工问题的原因分析 ........................... 54
5.1 培训体系不全面 .................................... 54
5.1.1 培训评估体系不完整 ............................ 54
5.1.2 缺乏专业的培训讲师 ................................. 57
第六章T公司骨干员工培训优化的具体对策
6.1健全骨干员工培养体系
基于5W2H的分析方法，在提出优化对策前可以先从5W、2H的角度出发，勾勒出问题画像、用户需求等。所谓的5W2H即what（做什么）、when（何时）、where（何地）、why（为什么）、who（是谁）、how（怎么做）、how much（多少钱）。将同样的模型理论放置到今天研究的主题中，可以发现，其实在提出优化对策的过程中，就是在寻找上述这些答案，即骨干员工培训的主要目的是什么，为什么要改善，哪些人要提升，应该怎么做，预计需要多少的费用。
6.1.1建立骨干员工胜任力模型
什么样的员工是符合公司战略需要及内部企业文化的？基于公司长期发展需要，公司需要的骨干员工应该具备什么样的关键能力？以上这两个问题主要解决的是本文研究的方向要“到哪去”的问题。麦克利兰在1973年发表的杂志中，正式提出了“胜任力”的概念。过去，我们总是认为能够决定工作结果的因素主要以人格、智力、技能等各方面，在追寻我们过往的读书生涯，大多数的时候都被在被灌输各种各样的知识、理论，然而具备良好的知识体系，高超的智力可能在短时间内会有非常突出的表现，但是从长期主义来看未必如此。在员工的认知要求中，智力、技能、知识体系等往往是认知的最低门槛要求，体现在招聘简章中的是学历、持有证书、相关工作经验等，而这些并不能让企业或者管理者区分卓越绩效者与一般绩效者的区别。斯宾塞提出的冰山模型将个体特征分为水上冰山和水下冰山两大部分。水上冰山是显露在表面的，通常是可见的，比如知识、技能等，同时显露在表面的部分通常可以通过培训等方式有针对性地快速提升。水下冰山是隐藏在水面下的，通常是不可见的，比如内在动机、价值观、自我认知、性格等，而这些通常是非常难通过外部方式进行改变。

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第七章结论与展望
7.1结论
新能源充电汽车作为近几年兴起的一个产业，正进入一个高速发展时期，新能源充电市场作为新能源充电汽车的基础配套设施服务也进入了市场的快车道。整个市场从前期的各路英雄蜂拥逐步发展到如今已经出现了较为明确的细分市场。T公司作为目前充电市场的头部企业，有非常强势的产品力，在市场拓展，顶层设计上也有积淀了非常大的优势。同时，在可预见的市场中，已经出现了非常多的新进入的竞争者，如车企，以蔚来、特斯拉为代表；能源企业，以中石化、中油碧辟为代表；网约车相关企业，以小桔充电为代表。因此在进入市场的后半程竞争周期，将不再仅是产品的竞争，而是产品力+市场力+人力资源的竞争。因此，提前制定人才布局，做好人才储备，搭建培养体系是T公司当下需要关注的重点。
本文首先对公司未来的战略方向进行确认，明确未来3-5年的长期发展方向和定位，确定基于战略方向下所需要的人才战略布局，基于人才计划就目前T公司的人力资源进行盘点，发现公司内部存在人才梯队的断层，对于中层管理者的继任计划准备不足。另外一方面，骨干员工还有较大潜力没有被开发，也没有为其打通职业发展通道，也会出现骨干人才流失的情况。本文通过问卷调查、高管访谈等方式进一步对上述盘点结果进行论证，暴露出目前公司目前在骨干员工培训管理上出现效率低、没有专项管理培训课程、评估方式单一及缺乏选拔机制等问题。通过数据分析以及访谈信息整理得出，目前导致这些问题的主要原因有培训需求不清晰，没有建立骨干员工胜任力模型导致培训目标不清晰，也无法有针对性地打通职业发展通道；培训体系不够完善，评估方式不科学，缺乏专业讲师；公司的管理团队对骨干员工的培训工作重视度不足。
参考文献（略）