D运营商教育城域网项目干系人与沟通管理案例思考

本文是一篇管理沟通论文，本文分析D运营商教育城域网项目存在的干系人与沟通管理的问题为项目失败的重要原因之一，明确了项目干系人及沟通管理问题主要存在以下五方面：第一，项目干系人识别环节遗漏；第二，项目干系人管理不善；第三，事前未设计沟通计划；第四沟通过程未制定监控方案；
第一章 绪论
1.1 选题背景及意义
1.1.1 选题背景
本文研究的教育城域网项目是D运营商基层单位DB分公司承担的ICT项目，此项目是在运营商转型阶段具有代表性的一个政企ICT(信息和通信技术，即Information Communication Technologies）项目，从项目的模式上来看此项目能够代表一种政企ICT项目类型，整个项目交付过程中存在的干系人及沟通管理的问题突出，能够反映出DB分公司存在的项目管理中干系人及沟通管理问题，并且此项目最终的结果以及对DB政企市场造成的不良影响引起了DB分公司管理层的反思与重视，DB分公司在项目管理上关于干系人管理及沟通管理的建章立制大部分是以此项目作为参照。
随着时代的发展、社会的进步及国家战略的要求，运营商的发展已不再依托基础网络设施及基础网络需求。公众层面对传统网络需求已趋于饱和，市场现状促使运营商在业务模式上进行转型，要求运营商从传统的通信网络提供商转型为综合性数字化服务提供商。为了找到下一个增长点，各大运营商正在努力开拓政企市场。在运营商本身进行数字化转型的同时，政企客户的需求愈发个性化，在企业变革和业务要求的双重推动下，单纯的CT（通信技术，即Communication Technologies）型业务无法满足政企客户的需求，在市场形势及自身发展需求等多重因素的影响下，运营商必须要重新思考自身的发展模式。只有对当下已经建成的业务系统进行充分利用，根据实际情况合理引入新架构，才能不断提高资源的利用率，解决系统孤立的问题，满足用户的多样化需求。ICT(信息和通信技术，即Information Communication Technologies）融合转型，显然已经成为运营商全面升级、开启全新旅程的最佳选择，运营商的信息化业务已经由 CT 时代进入到了IT加CT的ICT时代[1]。目前D运营商正处于“云改数转”（即CT向ICT转型）的变革时代，不仅仅是教育在向信息化、数字化转型[1]，而运营商本身也处在一个数字化转型的时期，整个系统从上至下所有人员都在突破自己的能力恐慌，重新学习产业数字化相关的知识以应对企业转型。

管理沟通论文参考

...........................
1.2 研究路线与方法
1.2.1 研究路线
本文以作者实际工作中所参与的项目为案例，研究了作者所在公司该项目所存在的项目干系人与沟通管理的问题，结合PMBOK中项目干系人管理及沟通管理相关知识，对发生的关键性事件及项目存在问题进行分析，最终根据分析结果得出改善措施，解决基层单位存在的项目干系人及沟通管理的问题，回答了运营商干系人管理和沟通中的“谁来进行干系人与沟通管理”、“如何进行干系人与沟通管理”和“怎样对过程做出评价以确保干系人与沟通管理的有效性”的问题。本文的研究思路主要如下：
（一）教育城域网项目中存在的问题阐述
首先是项目的主体及背景，此部分主要详细阐述了项目的招投标内容，运营商ICT项目的主要模式以及D运营商基层单位的组织架构。
其次是教育城域网项目干系人及沟通管理的全过程，此部分主要分为四个过程，一是启动过程中管理层对于项目干系人及沟通管理明确的要求，二是规划过程中项目经理计划如何进行项目干系人及沟通管理，三是执行过程中实际是如何执行项目干系人及沟通管理，四是收尾过程对于项目干系人及沟通管理的结果评价。
再次是教育城域网项目全过程中五个关键性问题事件的详细阐述，这五个事件是管理层发现项目干系人与沟通管理存在严重问题的关键性事件，一是有线接入工程进度滞后事件，二是设备采购流程较长，三是客户方投诉项目无进度汇报，四是未在计划时限内完成设备安装，五是更换项目经理。
最后是D运营商基层单位的反思，分为管理层的反思与员工的反思，全体将此项目作为典型项目进行总结反思。
.............................
第二章 相关概念及理论
2.1 PMBOK项目管理知识体系
PMBOK 是美国项目管理协会(PMI)对于各个项目管理所需要的知识内容、技术能力以及所采用的工具进行的总括性的描述。这个体系中集成了领导者以及项目经理建立的原则、过程、工具与技术能力。这个体系不仅包含着已经被验证并且被广泛使用的一些很传统的原则做法。它也为人类提供了最近新兴的创新做法。就是一种可以保持相对稳定的，可持续的动态管理体系。
2.1.1 项目管理基本概念
（一）项目的基本概念
项目，作为一项有着特定目标和时间限制的临时性工作，具备了明确定义的起点和终点，其最终目标是创造出独特的成果，这些成果可以是有形的，也可以是无形的，但都对组织或社会产生了实际的效益。
在项目启动阶段，必须充分考虑并满足多方面的需求，这些需求可能包括了来自不同利益相关方的期望、组织的战略目标以及可能的创新性服务。项目的启动决策需要综合考虑这些因素，以确保项目在开始阶段就能够明确其目标和范围，从而为后续的项目执行提供了明确的方向。
项目管理的核心理念在于将知识应用于项目的各个方面，以满足项目的要求。这包括了项目计划、资源分配、风险管理、进度控制等各个方面的知识应用。同时，项目管理也是一个不断演进和改进的过程，通过持续的细化和改进，项目管理可以更好地适应项目的变化和需求，以确保项目能够按照计划达成其目标。
......................
2.2 基于PMBOK的项目干系人管理理论
在PMBOK的框架下，项目干系人管理被视为项目管理的核心要素之一。此理论强调项目干系人在整个项目生命周期中的重要性，他们参与并影响着各个项目过程。以下将详细探讨PMBOK视角下的项目干系人管理理论[19]。
2.2.1 识别干系人
在PMBOK理论中，识别干系人是项目管理的第一步。这一过程是定期进行的，旨在全面了解项目涉及的各个干系人。这包括记录他们的利益、参与度以及对项目的影响力等因素。通过对这些信息的详细分析，项目管理团队能够更好地理解干系人的需求和期望。在识别干系人过程中，还需要制定相应的管理策略。这些策略不仅要考虑如何满足干系人的需求，还要确定如何有效地与他们沟通和协作。这一阶段的关键目标是确保项目团队能够建立积极的干系人关系，以促进项目的成功。
识别干系人能够使项目团队建立对每个干系人群体的适当关注。识别重要干系人，应当尽早识别，并分类、分析其影响。在项目章程中列出关键干系人清单，同时还可能包含干系人职责有关的信息，同时还在商业文件（商业论证、收益管理计划）、项目管理计划（沟通管理计划、干系人参与计划）以及协议（协议的各方都是项目干系人，还可能涉及其他干系人）均涉及到干系人识别的工作。
.............................
第三章 教育城域网项目干系人及沟通管理全过程 ............................ 23
3.1 项目主体 ................................ 23
3.1.1 项目招采内容 .......................... 23
3.1.2 DB分公司组织架构 ................................. 24 
第四章 项目存在问题分析 .................................. 38
4.1 项目资料处理及分析过程 ...................... 38
4.1.1 案例资料来源 ............................. 38
4.1.2 资料收集过程 ................................. 39
第五章 改进措施 ..................................... 51
5.1 改进措施的指导原则 ...................................... 51
5.2 改进措施 ..................................... 52
第五章 改进措施
5.1 改进措施的指导原则
Rodney Turner和师冬平曾提出，项目成功有五个必要的条件[27]。
条件一：在项目的开始之前，这个项目的所有干系人就共同奔着项目成功的标准达成共识以及努力。
如果在项目开始之前，所有的干系人在项目成功方面达到了共识的话，就会对项目的结果产生良好的影响。但如果达不成共识，就可能会出现如下的几种结果：第一个就是有些干系人对该项目有着不同的看法。第二个就是从一开始的观点的微小差异造就了最后的巨大分歧。第三个就是所有人都关注相同的目标，因此都应该遵循相同的路径。 要达成此项条件就要求项目经理准确地识别出项目干系人并且对干系人进行分类，做好干系人需求分析，制定有效的沟通管理计划，并且在沟通管理过程中与所有干系人就项目成功的标准达成一致。
条件二：持续的与项目干系人配置评估点，对于项目标准建立了各方的共识，尤其是管理层的战略性决定一定要与项目经理沟通，并且达到一致，否则在实施路径及项目实施的过程中，目标沟通都会背离初衷。
要达成此项条件就要求项目经理在管理沟通的过程中确保信息传递的准确性，确保沟通是双向的，能够通过沟通管理对项目成功的标准作出适宜的调整，同时要保证管理层的战略性决定有向项目经理沟通并达成一致的路径，最终使项目达到成功。

管理沟通论文怎么写

........................
第六章 结论与展望
6.1 本文的结论
随着时代的发展，社会的进步以及国家战略的要求，无论是国家提出的“加快建设网络强国、数字中国，构建新一代信息技术增长引擎”，还是运营商自身所处于的“云改数转”数字化转型的变革时期，都意味着运营商不能再按照传统项目的模式进行项目管理，目前的项目管理制度与能力都亟需改进及优化。
本文以教育城域网项目作为研究案例，通过文献法查找相关的期刊、书籍、论文等资料，重点参考使用了项目干系人管理理论、项目沟通管理理论，以及通过访谈法对该项目干系人及沟通管理缺失的实际情况进行调查，分析D运营商教育城域网项目存在的干系人与沟通管理的问题为项目失败的重要原因之一，明确了项目干系人及沟通管理问题主要存在以下五方面：第一，项目干系人识别环节遗漏；第二，项目干系人管理不善；第三，事前未设计沟通计划；第四沟通过程未制定监控方案；第五，公司制度加大沟通难度。针对以上问题，采取相应的解决对策有四方面：第一，干系人识别及需求分析；第二，规划项目干系人参与项目实施；第三，项目沟通机制的建立；第四，公司机制保障。
在未来，按照运营商的企业性质、组织架构和转型需要，项目管理更加注重的是对干系人和沟通的管理，本文特意选取的案例是省市区同步进行的教育城域网，唯一的不同点在于建设的内容，通过对这个案例的分析与研究能够得出的干系人及沟通管理策略在企业内部具有普适性。
参考文献（略）