L医药公司生产运营的数字化转型策略思考

本文是一篇生产管理论文，本文以L医药公司生产运营为案例，着重分析L医药公司生产运营数字化现状、问题以及不足，并针对行业企业做了对比分析。由于理论分析的不足和存在主观理解的偏差，以及对L医药公司整体的数字化转型相关基础了解还不够深入，可能导致对L医药公司生产运营的数字化转型研究还比较浅显，希望可以通过今后的工作实践来深化弥补。
第一章绪论
第一节选题背景与意义
一、研究背景

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中国的十四五规划在2021年展开，未来几年将会逐渐成为打造数字经济的重要时期，数字发展也将成为未来的新优势和新趋势。随着新冠疫情的爆发和持续，生产制造企业的竞争优势将被颠覆，不少企业纷纷面临生产受阻、原材料缺失、供应链断裂的情况。如果企业能够抓住此机遇快速发展成长，那行业格局可能面临重塑。此外，随着全球贸易格局的动荡，企业供应链风险也相应较大，导致公司运营成本增加，利润空间受到挤压。为了更好得维持企业的发展和行业的长久经营，推动制造业快速稳定发展，数字化转型的举措不仅仅是数字经济和实体经济融合发展的重要方向，也是保障企业创新求变的关键突破口。因此，大力布局数字化转型已在近几年成为各大制造业企业发展规划的重中之重。
数字化转型是未来趋势，制造业的数字化转型更是必然需求。L医药公司目前虽然已经有了一些数字化布局的基础，但是ERP系统未实现全模块应用，主要涉及的模块仅有财务总账、销售管理、采购管理、库存管理模块。BOM、MRP等核心资料或作业均为手工作业，与数字化转型的要求相比，存在较大的偏差。L医药公司目前的生产运作系统仅有NC的ERP系统，且生产管理、物料需求等关键模块缺失，对生产运作的指导性、控制性严重不足。目前国家对医药企业的管理要求也在不断加强，强制性电子化批次追溯要求可能会在未来三年内实施，企业面临的飞行检查也将逐渐增加。可见，上述监管要求对医药企业提出了更为严苛的要求。
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第二节研究内容与方法
一、研究内容
本文主要基于国内数字化社会建设的新形势，以及后疫情时代下的医药制造业改革推进步伐加快的现状，确定以L医药公司作为案例的研究对象。然后通过文献综述及相关理论概述，详细梳理了与论点相关的国内外研究成果，如数字化转型动因及其对医药企业的影响、我国医药企业数字化转型存在的问题，医药企业数字化转型战略以及策略研究,着重介绍了本论文研究所需要的战略管理理论和价值链理论，并据此构建了医药企业生产运营数字化转型的研究框架。研究框架中，还选用了智能制造能力成熟度模型和浙江省数字化车间/智能工厂建设实施方案作为分析对标的对象，为本文后续提出数字化转型的具体举措和步骤提供了有关思路。
其次，通过问卷发放、现场访谈以及实地调研等多种形式了解L医药公司数字化转型的背景及历程、生产运营现状和经营业务情况，并对产品特征、工艺流程以及生产过程的运作和控制特点进行梳理。通过评价分析L医药公司生产运营的数字化转型现状作为研究内容，引出L医药公司生产计划控制性不足，生产设备自动化程度较低，生产管理信息系统与应用水平落后等问题。
后续，结合其他医药公司数字化转型的经验借鉴，以总结出L医药公司数字化转型过程中存在的问题，从强化生产运作控制过程、形成自主决策的工厂改造体系和优化信息系统等方面逐一梳理出有利于L医药公司生产运营数字化转型的具体策略。
本文在构建医药企业生产运营数字化转型的研究思路中，分析得出的企业生产运营数字化转型目标与步骤、企业数字化转型所需的基础条件以及企业生产运营数字化转型具体控制过程等结论，不仅可以发挥数字化在L医药公司生产制造、内控管理、流程优化等方面的作用，助力L医药公司成功规划数字化转型路径，实现更好更快的发展，也可以为帮助其他医药制造企业实现以数字化驱动经营管理行为提供参考。
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第二章文献综述及相关理论概述
第一节文献综述
21世纪以来，我国医药行业发展势头迅猛，我国已跃居成为全球第二大医药市场。医药企业作为国民经济的重要构成，更是发挥了举足轻重的作用。但是目前国内的医药企业仍存在不少发展问题，例如医药企业竞争优势不突出，创新能力较弱，创新药“以仿为主”的问题更是频频凸显，产品质量和治疗效果也有待提高。不仅如此，后续随着“两票制”、“带量采购”等政策的陆续出台，对医药企业的成本管控和运营提效都提出了更为严苛的要求和挑战。加之受疫情影响，我国部分医药企业的业绩也受到较大冲击，甚至于已达到一定规模的医药企业的营业收入也几度下滑，可持续经营能力堪忧。正是基于上述背景，推动医药企业的数字化转型迫在眉睫，数字化转型也将成为推进我国医药企业转型升级、提升竞争优势的有效措施。
一、数字化转型动因及其对医药企业的影响
Vial（2019）认为数字化转型不单单是普通意义上的流程改造，它需要改变企业原本的服务和产品，涉及新的业务体系构建，其本质是通过技术手段和数字化提升来为企业赢得新的竞争优势。
通常而言，当企业所在的行业环境面临极快的更新迭代，以及发生巨大的市场动荡时，企业为了自身生存发展的需要，以快速适应新环境的变化，进而克服现有组织惯性，进行数字化转型是主要动因（董晓松等，2021）。
医药行业是相对稳健的行业，其显著特性是重合规和重监管。对医药企业而言，现阶段更多的数字化需求，是如何高效满足升级的医疗服务需求，如何快速响应日益变化的大环境，以及如何做到降本增效和精益运作。近年来，随着生产相关应用、数字化转型和供应链优化的显著趋势上升，也说明医药企业的数字化变革已经进入核心“深水区”。
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第二节理论基础
一、价值链理论
Poter（1985）是价值链理论的最早提出者，旨在分析单一企业各个价值活动的联系和分工，作为一种研究组织竞争优势的有效工具，价值链理论在后续的研究发展过程中，打破了价值活动的区域范围和地理限制，提出了全球价值链的概念来阐述全球生产活动的分离现象和不同环节的利润产生分布情形（Gereffi，1994）。在这之后，伴随着时代发展和互联网新兴技术的不断兴起，Rayport和Sviokla（1995）又基于信息数据构成的虚拟世界，提出了虚拟价值链。不论是针对单一组织升级至摆脱地理限制的传统全球价值链理论，还是从实物世界提升至虚拟信息世界的虚拟价值链理论，尽管有内在含义、区别方式、涵盖范围和运作形式上的差异，但究其本质，所强调的都是针对价值活动的选择和分配，对于传统制造业企业的价值创新分析和竞争优势探究都具有极高意义和贴近现实的出发点。
企业实施数字化转型的真正出发点其实是为了提高企业自身的组织绩效，期望通过数字化技术手段、数字化业务构建以及数字化监测措施改善企业自身的商业模式和生产方式，以此来达到创新发展的目标。对于国内传统医药制造企业而言，价值创新正是一种有效摆脱企业发展困境，重塑价值链思考的有效战略。选择恰当路径的价值创新途径，也有助于企业步入高速增长之路（刘锦英、王文文，2019）。据此，不论是需要深挖价值链的价值，还是想要对医药传统制造企业进行数字化的转型升级，都可以通过更长远的视角重构价值链，并将其运用于分析价值创新途径的形式达到。
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第三章L医药公司生产运营概况及数字化转型历程介绍......17
第一节L医药公司生产运营概况介绍...............................17
一、公司基本情况...................................17
二、L医药公司生产运营基本情况.................................18
第四章L医药公司生产运营数字化转型中存在的问题分析..26
第一节调研方案及其实施........................................26
一、调研方案设计..............................................26
二、调研实施..................................................28
第五章国内医药公司数字化转型经验借鉴..........................39
第一节国内领先医药企业生产运营数字化转型状况..................39
一、上海医药...............................39
二、白云山医药.....................................40
第六章L医药公司生产运营的数字化转型策略
第一节重塑L医药公司数字化转型发展愿景与目标
一、通过可视化生产状态交付高质量产品

生产管理论文参考

L医药公司在数字化转型后还可以进一步优化产品结构，尽快研发推出创新产品，保持高速健康发展的势头，逐步从“制造”稳步迈向“智造”。伴随着国产替代进口政策的持续推进，以及创新医疗器械审查程序的严苛，我国在部分医疗器械的领域开始从跟跑逐渐成长为并跑的突破，诸如上海联影、乐普医疗在海外市场也表现抢眼，在国内市场更是逐步完成了进口替代。
L医药公司也可基于精准统计和生产变量的优化，通过专业的数据传输手段，做到生产状态实时可视化，确保工序工艺的一致性。通过智能化信息数据工艺，保证细节管理数据与生产过程数据的可溯源性，向客户交付高安全性和高精密度的产品。
二、成为省内医药企业数字化转型的翘楚
数字化改革作为浙江省贯彻发展理念、立足发展阶段的重大新兴战略举措，已经日渐成为“数字浙江”建设的发展新阶段（浙江省经济信息中心课题组，2021）。杭州的两化融合指数也位居全国大中城市先列，连续多年蝉联全浙江省第一。数字化转型和数字化改革的号角已经在杭州乃至浙江吹响。L医药公司更要以先行者姿态锚定目标，紧跟数字化改革步伐，自觉发展成为数字化改革的推动者和实践者，立志成为省内医药企业数字化转型的翘楚，甚至推动医药制造业的数字化转型跃升。
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第七章结论与展望
第一节研究结论
本文首先回顾了国内外的相关文献，结合相关理论研究基础上，树梳理了医药企业生产运营数字化转型的理论研究框架。然后，以L医药公司为案例研究对象，评价分析其生产运营数字化转型现状，总结其数字化转型中存在的问题。这些问题主要现有：公司生产计划控制性不足，生产设备自动化程度较低，生产管理信息系统与应用水平落后等问题。最后，结合国内领先企业经验，针对前述问题，提出了重塑数字化发展愿景、强化生产运作控制过程、优化信息系统等策略建议。本文通过L医药公司的案例分析，得到以下研究结论：
一、企业的数字化转型要有明确的愿景和战略目标
成功的数字化转型需要进行合理的顶层设计，明确企业数字化的愿景，关注于业务、技术和组织三大领域。企业需要明确自身的发展需求以及企业愿意，构建清晰的数字化转型作战图，真正推动企业业务的增长和发展，而不是简单地加入技术应用。因此，开展数字化转型，需要在行动早期进行数字化转型规划，确保数字化转型有明确的战略目标、适当的策略和相匹配的资源，尤其重要的是确保数字化技术平台与业务、和组织的高度融合，而且彼此间相互配称。
二、强化数字化建设控制，优化数字化过程管理
为强化数字化建设中的过程控制，论文选用智能制造能力成熟度模型，评价数字化水平存在的短板；选取浙江省数字化车间/智能工厂建设实施方案作为对标对象，分析差距，并针对差异找到改进与努力的方向。因此，企业在数字化转型中，应对自身当前的数字化成熟度水平有一个综合的评估，找出自己的数字化能力短板；通过对标，了解企业与行业标杆企业之间的差距。通过评价与对标，有利于优化其改进策略。
参考文献（略）