XX城市建设投资集团公司发展战略思考

本文是一篇企业战略管理论文，本文以企业战略管理理论、生命周期理论为基础，以XX集团公司为研究对象，综合分析了集团公司运营情况、财务状况及发展战略现状，初步判断企业所处的生命周期阶段，运用PEST、SWOT分析等方法对其战略环境进行了研判，并从发展战略内容及战略运营模式角度对其现有战略进行分析，明确其不同生命周期阶段的战略选择；结合以上分析提出发展中存在的问题，并作出原因分析；
第一章绪论
第一节选题背景与意义
一、选题的背景
以城市建设发展投资有限公司为代表的带有政府性质的特殊市场主体，在城市建设与民生发展中扮演着重要角色，同时也是地方政府投融资重要载体。当前，宏观经济形势低迷叠加疫情影响，整体发展形势严峻、面临诸多不确定性，国内经济面临需求猛然紧缩、供给受到冲击等多重压力，地方财政吃紧，在已经转型的基础上如何整合集聚优质资源、最大限度发挥资源效用，谋求阶段适宜的发展战略和业务组合模式，形成产业涵养资本、资本提升产业发展的良性循环，更好地为城市发展提供综合运营服务是一个值得研究的课题。
本研究课题的选取主要基于日常工作中参与了XX集团公司转型的方案编制、战略发展研讨及思路谋划，前期进行了实地走访和调研座谈，对企业的基本资料及高层管理者的主要讲话精神和思想相对了解。XX集团公司是由安庆市下辖县政府国有资产监督管理委员会整合建设发展投资公司、交通建设投资公司、城市开发建设投资公司、中小企业融资担保公司等主体的资产及股权等（组建过程中部分主体保持资产及股权不变），将县政府所属保安服务公司、乡村产业融合发展有限公司和住建局所属经济适用房开发有限公司、自来水厂、建设工程检测中心及自然资源和规划局所属的规划建筑设计院、国有林场等股权无偿划转组建而成，但处在转型发展业务扩张期，如何才能真正做到整合国有资产，找准资源整合方向，锚定未来业务组合模式，创造更多社会效益，更好为城市发展服务是未来发展的重点和难点。本文主要利用企业战略管理理论、生命周期理论等，研究XX集团公司战略的制定与实施，不仅有助于XX集团公司领导层开展战略管理，而且对同类型公司市场化发展具有一定参考意义。

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第二节国内外研究现状
一、国内研究现状
薛冬青（2011）借助SWOT分析法剖析了国内企业发展战略现状，指出企业要可持续健康发展，就必须要跟上时代的步伐，正确分析和准确判断企业所处的外部环境变化及自身条件。应该制定企业发展的适宜性策略，以主动适应外部环境变化，也是调节自身状况的一个重大变化和转化的过程[1]。金伟（2017）认为企业发展战略是在企业成长过程中借助所有可能的资源对未来发展做的一个相对全面和长远的规划，在对这些资源进行了全面研究和分析后，就能够对企业未来发展的目标定位、业务方向和战略路径做出相对合乎情理的决策分析和客观判断，在此基础上制定形成引领企业更好发展的纲领性规划和发展战略，便可对企业未来发展的方向做出比较符合现实的客观决策，从而制定出指导企业整体发展的战略纲领——企业发展战略，并将其分为稳定型、紧缩型、增长型和混合型发展战略[2]。王克响教授（2018）认为公司发展战略的制定状况与企业的兴衰密切相关，关键在于要针对当前行业发展形势及市场需求状况，有效结合自身发展状况与综合能力，适时的对企业发展战略进行优化和完善，这就是公司赖以生存和健康发展的及出行和关键核心战略[3]。李伯和指出未来城投公司的发展理应当以经营城市服务城市为基准，在市场经济环境下充分发挥和借助市场的灵活机制对其进行整合重组和多样化发展经营[4]。李天德和陈志伟主要从经营管理角度出发，明确主张城投公司必须从公司治理模式、公司组织架构、人才队伍建设、投融资渠道、偿债及经营能力等方面提升管理水平和市场运营能力，以更好的适应市场化竞争[5]。李捷（2016)[6]、郭卫华（2015）[7]、杨贺龙，刘存京（2016）[8]等国内多位学者指出，企业战略的制定和实施需要根据外部环境变化进行调整，需要建立动态调整机制，及时对外部环境做出反应，并适时调整战略方针和思路。刘峰（2017）明确提出经营性的国有资产模式管理主要有资产型和资本型两种，同时提出推进国有资产管理体制改革就是为调整国有经济布局和结构，最优化国有资产配置，建立和完善市场经济体制，调控经济稳步发展[9]。
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第二章相关理论概述
第一节战略管理理论
一、企业战略管理理论概念
企业战略就是公司为了获得持续发展力、拥有一定市场竞争力，在严格分析外部环境、内部资源与经营能力的基础上，对公司所处发展阶段的战略方针、业务导向、发展对策等作出长远、全局的策划。在这个过程中确定的公司组织目标如何达成就是战略管理的核心所在，战略管理体系涉及的主要有环境、资源和目标三大基本要素，分别对应公司所处的行业环境和宏观经济环境，企业为了发展所获得的人力资源、物力资源以及财务资源，而目标则是企业结合所处的环境及发展基础，运用可以利用的一切可能性资源来达成组织战略目标的过程，在这个过程中将各种资源的投入转化为目标的实现和利润的获取，但是这个过程的关键在于如何充分整合现有的、可利用的各种优质资源，以不同阶段业务组合作为切入点，来促成战略目标的实现，中心思想是为了让企业拥有持续的竞争力，以便在是市场竞争中占据一定的份额。
迈克尔·波特在其研究战略管理过程中，曾经明确提出战略管理过程就是一个价值传递的过程，通过运用价值链分析，可以找寻经济过程中所存在的垄断节点，通过分析内外部环境，可以帮助公司在行业中寻找合适自身的垄断位置，以期超额利润的获取，让企业更富竞争态势。由此可见，企业战略管理存在一定的系统性和全局性，通过对公司所处的内外部环境进行系统分析，并根据企业优势及阶段特征来制定长期性发展目标，明确战略目标后对其实施与控制，相辅相成组成了一个完整系统性的战略管理集成。战略管理还需要具有适宜相应的动态性，企业战略目标建立后，在具体执行的过程中，企业必须紧密结合行业市场环境、宏观经济等变化趋势，甚至自身经营策略和业务调整方向等，对企业原有的发展策略进行适当调整与优化，这也是对企业动态管理的过程。当然，企业战略管理还必须把握好当前与未来长远发展之间的衡量，企业在战略制定的过程中，应用战略性眼光、全局性思维来谋划，科学规划企业未来发展方向和业务组合，并对未来可能的新兴领域业务进行一定的预判。
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第二节企业生命周期理论
一、企业生命周期理论概念
不管哪个行业、任何事物都有其自己成长的基本规律,而生命周期理论正是描述公司建立、成长、壮大与衰败整个发展、成长过程和成熟轨迹的,因为几乎每个公司都要经过建设、成长、成熟、衰败四大阶段,只有了解企业生命周期成长的基本规律的公司,才能取得长期较强具有较大影响力的市场竞争优势。企业生命周期理论主要是指通过根据公司在各个成长阶段的经营管理模式、业务成长特点,对公司的不同生命周期特征和所需要采用的战略加以划分和界定,并找出最适宜成长的发展思路,从而促使其在整个公司生命历程中能够发挥自己的主业优势、集成整合优质资源,积极开拓新兴业务经营领域,保持对市场变化的敏感性与持续发展能力,在资本证券市场上获得一席之处,进而获得公司的健康可持续发展。企业生命周期具有过程性、复杂性、多样性和不确定性。企业发展过程需要用时间去经历不同的发展阶段，在这个过程中影响企业步伐的因素有很多，比如外部环境或者内部因素变化等，或快速发展至壮大或提前消亡等。目前,主流企业的生命周期相关理论通常把公司分为初创时期、成长时期、发展成熟期和衰退期,但处在各个发展阶段的公司在经营水平、财务管理、企业治理等方面,都呈现了差异化的特征，概括说，有企业个性也有共同属性。另外,通过生命周期理论的研究，借助科学的分析方法，对企业所处的生命周期做出科学的评估与判断，能够更好的帮助企业明确当前发展阶段，更好地制定不同阶段适宜的业务组合、发展目标和战略规划。
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第三章集团公司发展战略现状分析............................13
第一节集团公司概况.........................13
一、发展历程..................................13
二、经营范围................................13
第四章集团公司发展存在的问题及原因分析....................25
第一节发展存在的问题.......................25
一、企业经营性资产比例较小，持续造血能力亟待增强...............25
二、战略制定不充分，长期发展动力有待提升.......................26
第五章集团公司发展战略的制定与实施........................28
第一节指导思想.................................28
一、指导思想...........................28
二、基本原则...............................28
第六章集团公司发展战略实施的保障
第一节构建战略管控体系
一、明确战略管控体系构建措施
确定战略目标要以XX集团的战略地位和经营愿景为目标,各子公司经营战略的制定必须以集团的战略目标实现情况为依据,而不是拘泥于目前单一行业的经营战略。确定战略基础要以XX集团的核心竞争力和优良资产基础为依据,而不是建立在目前各种行业已建立的市场优势和市场占有率基础之上。必须明确以XX集团本部战略指导各子公司的所有经营单元战略,而不是将所有经营战略整合为企业战略。更准确而言,建立战略管控体系必须在战略管理委员会的领导下实施,由战略投资部专门负责战略规划的具体实施。先授权由战略管理委员会收集获取有关的信息,在整理资料并同高级管理人员讨论后完成整个战略经营计划和年度规划方案的编制、设计和具体的战略控制管理等事项。XX集团公司董事会及管理层应对整个战略规划和具体方案的制定过程进行了严格把控和对后续项目的评估与监控。各部门、子公司、控股参股公司的有关部门均负责相应战略的具体实施工作,并受集团本部的监管与考评。各部门和相关子公司要确定全年战略规划的时间安排,并定期对各部门和下辖公司的主要经营单元实施状况进行考评,以适时反映市场信息,并针对实际状况做出适当调节与控制。建立战略规划和年度计划实施的定期报告机制,对实施过程中存在的问题进行交流与沟通，以便形成解决方案，推进集团公司发展战略的实施和控制。

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第七章结论与展望
第一节主要结论
本章以安庆XX集团公司为例,对正在发展和壮大中的国有资本投资经营公司展开战略探讨与研究,力求优化该公司的战略管理,确定公司的战略重点、经营目标与发展方向,对公司健康可持续经营提供若干意见和建议供参考。论文的研究结论大致包括以下方面。
第一，对战略管理理论、企业成长生命周期理论进行内涵梳理及企业战略的层次与类型，进一步阐述了企业生命周期理论与战略选择的关系，体现在企业生命周期对企业发展策略起决定作用、科学的战略管理能够有效推动企业发展、不同生命周期与战略的匹配与选择。然后对XX集团的战略内涵和面临的战略条件加以分析,研究其成长过程存在的问题并进行原因分析,合理确定其所处的生命周期层次,具体地进行总体战略、业务组合战略等的探讨与研究。
第二,本文从XX集团公司未来发展与战略设计上,以服务政府为基核,把控资源为根基,以资本运作为主要手段,以实业产业投资为主体。以服务政府为基核,并结合集团未来成长中离不开地方政府部门的帮助这一根本考虑,把经营企业和发展城市经济视为立身之本。以把握好资源为根基,主要是指从XX集团成立至今,企业一直具备着良好的资源基础,并具备着丰富的优质资源和资本运作的能力,在发展实业产业的板块经营上,企业必须把土地资源、产业和资金资源紧密联系。以资本运作为主要手段,重点是通过资本经营才能盘活企业价值,而资本运作重点则是城市和周边的基础开发、土地资源、地产开发、产业发展等。而以实业产业投资为主体,主要是指企业必须以实体经营产业经营为目的和基础,以资本经营为反哺、为支撑，发展为基础,实现以产业涵养资本、资本经营促进产业提升的有效资源配置与双向良性循环。
参考文献（略）