中国联通X市分公司基层员工绩效考核体系优化思考
本文是一篇人力资源管理论文，本文对当前企业绩效考核存在考核目标不明确、考核指标匹配度低、考核指标权重不合理、考核步骤不受重视、考核过程缺乏沟通与交流、考核结果应用不被认可的六个问题，根据企业战略目标，采用BSC、KPI等方法层层分解，科学设计，完善流程，制定措施，最终完成对中国联通X市分公司绩效考核体系的优化。
第一章绪论
第一节研究背景及意义
一、研究背景
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中国联通，全称中国联合网络通信集团有限公司，成立于2009年，在国内和境外多个国家地区都设有分支结构，是国有重点企业。2015年2月，工业和信息化部向中国联通发放了双4G业务经营许可。2017年8月，中国联通作为央企混改的首批试点企业，引入更多的战略投资者，在中国联通主营业务领域实现产业互补的同时，提高产业链影响力，集中优势资源，深化通信服务与智慧城市、虚拟现实及远程医疗等有机融合。公司在2021年《财富》世界500强中位列第260位。目前企业主营业务包括移动通信服务、固定通信服务、数据通信服务、互联网服务等。
作为国企混改的试点企业，中国联通在人才选拔上存在弊端，例如政治色彩浓厚，并且有些管理者在人力资源配置过程中多依靠自身主观意识来判断，任人唯亲等情况时有发生。因此，中国联通混改的重点就是在制度约束下，严格按照部门需求、岗位需要合理进行人力资源的分配与调整，最大程度削弱管理者个人的影响，切合当下市场经济环境，打破资历论、年龄论等固有行政思维，建立长期有效的激励约束机制和灵活高效的市场运营机制。
国企改制的初衷是引入新鲜血液，打破固有的运营管理理念，破而后立，将原有的公司法人管理行政体系和目前灵活多变的社会主义市场经济环境建立新平衡。其中，构建合理的员工绩效考核体系，能够更好地帮助企业进行改制。对现有绩效考核体系进行优化研究，需要以科学的指标制定对考核过程的动态监督，同时加强全过程员工参与感，建立长效的反馈机制与沟通机制，保证绩效考核工作落地有效，最终提升国有企业的整体绩效水平。
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第二节国内外研究现状
一、国外研究现状
西方国家最早运用绩效考核，因其效果显著，随后不断被借鉴与模仿。经过长久的发展，国外绩效考核理论业已形成了较为完整的体系。
（一）绩效的作用和重要性
Rusu和Avasilcai（2016）提出，绩效考核一直是企业用来实现企业战略和企业文化的重要手段，随着企业数量、质量的不断提高和互联网程度的不断深化，如何建立有效的绩效考核体系，成为众多人力管理研究者亟待解决的问题[1]。Neda（2020）认为，企业竞争的核心是提高企业自身的能力，提高企业自身能力的核心在于企业员工的能力提高[2]。从管理学角度来看，贴合企业实际的绩效考核更有利于企业的长足发展，反之绩效考核工作开展不利，则有可能使员工消极怠工，影响企业工作氛围。因此，在制定绩效考核方案过程中提高准确性、全面性、针对性显得至关重要。Roylance（2016）指出，随着经济全球化的发展和企业规模不断的扩大，许多集团面临着重要的变革和战略转型[3]。Paula和Travor（2013）指出，企业在发展的同时，也需要一个与之同步发展的强大的绩效考核系统[4]。
（二）绩效考核的方法
Jha和Gupta（2013）的研究表明，企业对员工以及门店应采取相关行为规范，包括专业知识、技能掌握以及考评方法[5]。Nair（2015）研究表明，应该采用各类关键指标例如利润完成率、存销比、客户满意度等等来有效地促进业绩的提高[6]。Douglas（2020）研究指出，为了更好地实现绩效中的目标管理，引入了KPI，即通过组织内部流程的输入端和输出端对关键参数进行设置及系列分析，是一种量化分析绩效考核的工具[7]。Hansen（2021）研究了全视角考评法，是由被考评者的上级、同级、下级、客户以及本人共同担任考评官，全视角全方位进行评价，反馈更加全面公正[8]。
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第二章相关概念与理论基础
第一节相关概念
一、绩效和绩效考核
将“绩效”二字拆分开来就是“绩”和“效”，“绩”指的是业绩及工作完成的情况，“效”指的是效果，即在完成期间员工行为产生的效果和影响。“绩”和“效”是相辅相成的，从不同的角度理解，主要有以下几个内涵。
第一，从管理学的角度来看，绩效是实现公司目标的一种结果；第二，从经济学的角度来看，绩效是完成目标后，公司支付员工相应报酬的相互承诺关系；第三，从社会角度来看，绩效是员工承担自身职责、行使权力、履行义务的渠道。
实际工作中，绩效还可以从以下三个方面来理解：一是绩效结果观。绩效指的就是工作产出的实际结果，代表目标完成的进度、客户满意度的高低，只关心最后的结果，对过程不做评估。二是绩效行为观。绩效行为观认为绩效是完成公司目的的一组行为，能够观察员工从事的认知活动、生产工作和人际交往等行为受个人行为的影响，也受到环境、机遇等不可控因素的影响。三是绩效是结果与行为的统一。从现实角度来看，员工依靠自己的工作能力和素质进行工作，产生结果这一系列相关行为的结合，都是绩效的反应，高增长的企业注重结果，而发展稳定的企业更注重过程。
绩效考核本质上是一项系统的工程，而不仅仅是对结果的考核，它包括方案的设计、实施、结果、反馈、保障等各个方面。绩效考核不仅仅需要关注结果，更需要关注过程，绩效考核是员工在岗位上表现进行评价，能够反映员工的工作能力以及未来的发展潜力，包括员工的行为态度。从公司的战略目标出发，运用科学的绩效考核，对员工的工作的过程和结果进行考核评估，能够起到提高员工积极性、完成公司业绩的重要作用。
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第二节理论基础
一、关系绩效理论
关系绩效的提出是建立在组织公民行为等相关概念的基础之上，同时是在与任务绩效相比照而得来的。关键绩效是员工整体绩效的一部分，它与任务绩效共同构成员工对组织的贡献价值，对组织效能起着重要意义。它不仅能够为组织的生产经营提供一个气氛良好的环境，协调成员间关系，促进成员间情感沟通，还有利于组织中问题和冲突的有效解决，减少信息传递环节，从而提升部门以及组织的整体绩效[44]。
二、行为改造激励理论
“行为改造激励”理论旨在探索如何提高个体的行为，从而促进个体的健康、快乐、幸福感。它包括强化理论、归因理论和挫折理论。强化理论认为，个体可以通过调整刺激因素来提升、削弱或抑制某种行为，可以产生正向的影响，也可能产生负向的影响。归因理论则认为，个体可能会因为受到别人的影响而产生内在的情绪，并且可能会因此而产生负面的情绪，根据个体的不同，应当采取不同的方式来解决问题。“挫折”理论认为，当目标未能达成时，需求也会受到影响，从而导致“挫折”的情绪，因此，成功地克服挫折，对于改善和激发个体的行为至关重要。
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第三章中国联通X市分公司员工绩效考核的现状分析..........................17
第一节中国联通X市分公司概述..............................17
一、公司基本情况..........................................17
二、公司绩效考核工作现状...........................18
第四章中国联通X市分公司员工绩效考核存在问题及原因.........................32
第一节绩效考核存在的问题..................................32
一、绩效考核目标不明确...................................32
二、绩效考核指标匹配度较低..........................33
第五章中国联通X市分公司员工绩效考核的优化研究...............................39
第一节绩效考核的优化原则.................................39
第二节绩效考核的优化思路.......................................40
第三节绩效考核的优化措施...........................41
第五章中国联通X市分公司员工绩效考核的优化研究
第一节绩效考核的优化原则
人力资源管理论文参考
为了解决中国联通X市分公司当前绩效考核过程中存在的问题和不足，为了更加体现员工真实的工作状态，保持公司的竞争力和可持续发展能力，必须对绩效考核的评价体系进行优化设计。在优化前首先要考虑的是进行优化设计所遵循的原则。原则是体系设计的准则和基本依据。在之后的一系列优化研究工作中，都需要遵循以下几个原则。
一是战略目标一致原则。为了在未来的竞争环境中保持竞争力，企业应该从长远的角度出发，制定出一套完善的绩效考核机制。这套机制应该从明确的战略目标出发，将其细化为具体的部门，并将其分解为每个员工，以便他们能够清晰地认识自己的职责，并且能够有针对性地完成自己的职责，从而实现长期稳定的发展。因此，中国联通X市分公司在对绩效考核的优化研究过程中，需要紧紧围绕企业的战略目标，以此作为优化设计工作的核心导向。
二是公正公平公开原则。绩效考核者在考核过程中不能携带个人的主观因素和意识，不能带有感情色彩，要公正公平地对被考核者进行考核，否则容易激起考核者与被考核者之间的矛盾，甚至出现企业内部不良竞争的情况，直接影响到企业整体工作氛围，考核结果还不能真实反映员工业绩完成情况。绩效考核的方式和方法必须要公平制定，客观真实，不得随意更改，同时建立考核的交流反馈机制，这样才能保证考核的公正性，并且使绩效考核工作朝着良性的方向进行发展。中国联通X市分公司绩效考核员工认可程度低，就是因为在考核过程中，某些方面没有做到公开透明，没有达到公平公正。
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第六章研究结论、局限与展望
第一节研究结论
本文结合通信企业现状，运用绩效、绩效考核相关理论及分析工具，在对中国联通X市分公司现有绩效考核体系进行分析，对当前企业绩效考核存在考核目标不明确、考核指标匹配度低、考核指标权重不合理、考核步骤不受重视、考核过程缺乏沟通与交流、考核结果应用不被认可的六个问题，根据企业战略目标，采用BSC、KPI等方法层层分解，科学设计，完善流程，制定措施，最终完成对中国联通X市分公司绩效考核体系的优化，对本文的研究结论如下：
第一，依托企业战略目标设计绩效考核，与时俱进，及时更新。企业管理者必须明确企业当前发展状况和未来发展方向，层层分解战略目标，步步下达到各部门各岗位。绩效考核指标设计合理，员工工作就会有目标，企业发展就会有方向，反之，绩效考核指标设计脱离企业战略目标，企业极有可能偏离预期的发展路线。故而，企业管理者在设计、优化绩效考核指标时应该依托战略目标，确保绩效考核有效落地。
第二，依据层层分解得到的绩效考核指标，合理划分指标权重。根据不同业务情况、不同岗位职责判断工作重要程度，对个人的指标权重依此进行划分。要从企业运营管理实际出发，从不同的角度合理划分绩效考核指标权重。
第三，从上至下重视绩效考核工作全流程，提高考核认识。绩效考核工作不是简单的一项考核，而是由分解战略目标、细分考核指标、制定考核方案、执行考核过程、获取考核反馈、应用考核结果等多流程组成。企业管理者应该以身作则，重视绩效考核工作全流程，定期组织开展绩效考核宣传培训、布置执行、结果整理、问题反馈等，以此提升员工对绩效考核工作的重视，消除员工对传统绩效考核的不满，使员工更好地接纳优化后绩效考核方案。
第四，科学合理应用考核结果，奖惩制度多元化。有效的奖惩是能够激发员工工作热情，营造良好工作氛围，提升企业业绩发展，实现企业战略目标。可见科学合理应用考核结果，对于整个绩效考核体系而言意义非凡，因此奖惩制度多元化十分重要，应当打破唯薪酬奖惩的传统办法，从员工个人职业发展、技能提升、岗位调整、晋升渠道、培训学习等多方面对应绩效考核的结果应用。
参考文献（略）
