基于CMMI体系的R公司软件开发敏捷项目管理思考

本文是一篇项目管理论文，笔者结合R公司技术背景、职能特点，采取对应的保障措施，以便支持有效落实基于CMMI体系的敏捷项目管理优化方案。敏捷项目的管理是个持续优化的过程，尤其是在信息化技术日新月异的当代，R公司始终要将精益生产、自主改善的思想贯穿到整个敏捷项目过程中，不断演进和优化，从而提高软件的研发和交付效率、降低运营成本。
1 绪论
1.1 研究背景
本研究以R公司敏捷项目作为研究对象，该公司在发展中不断积累循环利用资产、培训体系、模板、流程等，并在软件开发项目方面中采用敏捷项目管理方法（于国际等 2020）。尽管R公司已经实施敏捷开发模式，但是并未取得预定的结果，一系列的敏捷项目管理问题逐渐显现，例如，敏捷项目管理相关人员角色与职责，缺乏过程域的监督与控制，不能有效预防潜在风险，人员培训力度低，无法满足人员培训需求等（余子濠等 2019，龚兰兰和凌兴宏 2020）。为此，本研究将深入研究R公司敏捷项目管理问题，并将CMMI体系理论应用于R公司敏捷项目管理优化方案中，从而更加全面地解决R公司敏捷项目管理中存下的问题，进而帮助R公司顺利开展敏捷项目，有效规避敏捷项目管理问题。
本研究以基于CMMI体系的R公司敏捷项目管理优化研究为课题，对R公司敏捷项目管理方式进行研究，结合CMMI体系优化R公司敏捷项目管理方案，帮助R公司更高效地完成产品开发，帮助R公司提高核心竞争力。在研究中，对R公司现有的敏捷项目运营问卷数据进行分析与整理，通过问卷确定敏捷项目管理中存在的问题，总结将CMMI体系应用于敏捷项目管理优化方案的意义。根据此分析结果，本研究结合R公司敏捷项目管理现状并提出基于CMMI体系的R公司软件开发敏捷项目管理优化路径，进一步为提升R公司项目管理工作提供参考。
...........................
2 文献综述
2.1 相关概念
2.1.1 敏捷
敏捷的最早时间可以追溯到16世纪20年代，即弗朗西斯·培根提出的，随着该种研究方法的出现与继承，为“敏捷”概念的出现奠定了基础（Woodall 2006）。在信息技术快速发展的推动下，在此阶段出现了“敏捷”理念的雏形。2011年，“敏捷”正式出现，在这一年，17位有识之士不断寻找公式，并提出了《敏捷软件开发宣言》（Highsmith 2005），通过“敏捷”一词替代之前的“轻量级”一词。“敏捷”体现了以人为本的先进思想，有着循序渐进、迭代的开发理念，并非简单的技术形式。敏捷包含的价值观为：互动与个人胜过工具与过程，符合公司业务流程的软件优于单一化的文档。
2.1.2 敏捷项目管理
敏捷项目管理是随着敏捷思想的出现与发展而细化出的一种管理方法，它采用迭代方法将大的项目分阶段来完成。敏捷开发方法被运用于软件项目管理中，以便应对快速变化。从出现到如今，敏捷项目管理的研究时间较短，倡导循序渐进的开发方式，并在项目管理中持续改进，根据变化的需求作出快速、积极的响应，因此，敏捷项目管理适用于多变、复杂的项目（孔卫等 2020）。一般情况下，传统项目管理仅是罗列可能产生的需求、既定的需求，之后在按部就班的开始项目管理工作，投入大量的时间，强调将项目划分为不同层次、不同阶段的小项目，分阶段不停地完成划分之后的小项目，对各小项目进行逐个击破，进而有效、高质量地完成整个大项目（隋毅等 2020）。

项目管理论文怎么写

......................................
2.2 CMMI理论
2.2.1 CMMI体系概念
CMM（ICapability Maturity Model Integration）即软件能力成熟度集成模型（Team 2002），是指一个软件过程得到明确的定义、管理、测量、控制的有效程度，是软件工程管理的一部分。有效利用CMMI体系可以为软件开发公司在节约预算成本和缩短开发时间的基础上，提高软件的开发质量（王钧 2019，王洪泉 2019）。CMMI体系能够降低项目管理重复性，消除模型的不一致，也能够增加透明度与理解度，确保构建自动化程度明显的可扩展框架。
2.2.2 CMMI体系阶段划分
根据CMMI体系阶段式表示法，可以将CMMI体系分为五个阶段（龚波 2003）：
（1）初始阶段，此阶段的软件开发处于无序、复杂的状态，对软件开发过程没有实际意义，成员的个人努力决定项目的成功；
（2）可管理阶段，此阶段已经就项目成本、流程跟踪采取必要的基本项目管理方法，或是制定必要的软件开发标准，并要求对此标准进行重复使用；
（3）已定义阶段，此阶段针对软件开发制定标准化定义，并设立对应的可查询文档。项目可结合自身情况选择标准化定义中的内容，实现软件产品开发与维护，且软件产品开发过程为透明状态；
（4）量化管理阶段，量化管理阶段使得各流程环节尽量数据化、可计算化；
（5）优化管理阶段，优化阶段根据上述各阶段出现的问题，采用新技术、新理论进行解决问题。
..........................
3 研究设计 ................................ 13
3.1 焦点问题的确定 ............................. 13
3.2 理论工具介绍 ..................... 13
4 R公司现状分析 ..................................... 18
4.1 背景介绍 .................................... 18
4.1.1 R公司概况 ............................... 18
4.1.2 R公司组织结构 .............................. 18
5 基于CMMI体系的方案优化 ............................ 33
5.1 过程管理优化 ................................... 33
5.1.1 落实过程域 ................................ 33
5.1.2 明确角色与职责 ...................... 33
5 基于CMMI体系的方案优化
5.1 过程管理优化
5.1.1 落实过程域
通过梳理CMMI体系中的过程域诊断方法，可知R公司需要裁减并选择出合适的过程域后，才可以将之运用到解决实际问题，优化敏捷项目管理方案中。R公司针对敏捷项目采用的敏捷开发模式，以简洁为主要思想，致力于减少非必要的工作量，因此，对CMMI体系中的过程域进行适当提取与裁减至关重要，尤其对于有针对性地解决敏捷项目管理中的问题具有明显的必要性与重要性。针对R公司敏捷项目管理特点，本研究提出在选择过程域诊断方法的过程中，可采用连续式表达方法，做出此选择的主要原因不仅在于R公司针对敏捷项目采用敏捷开发模式，还在于R公司已经通过了CMMI 2.0五级评估认证。此次CMMI评估证明R公司在项目管理能力、软件技术研发能力、流程管理能力方面可以达到国际水平。因此，R公司不需要从CMMI阶段式表示法逐渐实现各过程域目标，而是可以有针对性地在连续式表达方法中挑选出更加合适的过程域，从而解决R公司敏捷项目中存在的问题，并在此基础上实现CMMI体系精髓。

项目管理论文参考

结合R公司敏捷项目过程管理问题的表现，本研究对比出现的过程管理问题与CMMI体系连续式表达法中的过程域，并由此落实R公司敏捷项目过程管理中的过程域。在CMMI体系过程域连续式表达法中，新人成长缓慢问题为过程管理领域内的主要问题，对此，可通过组织培训过程域解决相关问题。项目监督与控制不及时、项目计划不周全问题属于项目管理领域内的问题，对此，针对前者可采用项目监督与控制过程域解决问题，针对后者可采用项目计划过程域解决问题。技术风险、人员风险意识不足的问题属于项目管理领域内的问题，可通过风险管理过程域解决相关问题。分别用需求优化、需求开发过程域解决相关问题。
..................................
6 研究结论与启示
6.1 研究总结
近年来，信息化建设影响着企业的业务模式，在此大背景下，R公司软件产品的交付速度已经不能满足业务变化频度，项目管理矛盾不断显现。传统的软件开发过程时间较长，如果在软件研发中期需要改变需求，会造成整个软件开发过程的回溯。因此，为了能够提高自身的核心竞争力，R公司需要不断改进项目管理方案。 通过分析R公司近几年的敏捷项目管理相关数据，通过问卷分析确定敏捷项目团队面临的管理问题。将CMMI体系尤其是其中的过程域理论应用于敏捷项目管理优化方案中。
CMMI体系的应用能够为R公司提供一个良好的系统的过程框架，针对敏捷项目管理中的特点R公司可以根据自身发展情况优化敏捷项目管理方案中的过程域。R公司敏捷项目管理团队也结合自身的实际问题选择将落实过程域、明确角色与职责、及管理计划过程域、强化过程域的监督与控制和预防过程域潜在风险、基于需求开发过程域、优化需求开发过程域、人员培训支持、团队保障支持作为改进目标。
结合R公司技术背景、职能特点，采取对应的保障措施，以便支持有效落实基于CMMI体系的敏捷项目管理优化方案。敏捷项目的管理是个持续优化的过程，尤其是在信息化技术日新月异的当代，R公司始终要将精益生产、自主改善的思想贯穿到整个敏捷项目过程中，不断演进和优化，从而提高软件的研发和交付效率、降低运营成本。
参考文献（略）