国有建筑施工企业项目成本管理优化思考——以T公司A项目为

本文是一篇项目管理论文，本文以战略成本管理、目标成本管理、责任成本管理和挣值法等理论为基础，以T公司项目责任成本管理的流程为主线，对T公司工程项目成本管理现状进行分析后发现，T公司项目成本管理在管理理念、工作基础条件、管理创新等方面还存在薄弱之处，如成本管理工作连贯性不强、管控工期的能力偏弱、责任成本管理效果不明显等问题。
第1章绪论
1.1研究背景
随着经济社会的快速发展，我国的基础设施建设投资呈现持续增长态势，建筑业总体规模呈扩大趋势，行业总产值逐年攀升，对国民经济的贡献稳固，如图1.1所示。“十四五”期间，国家将继续推进新型基础设施、新型城镇化、交通水利等重大工程建设，可以预见的是国内建筑市场体量依然庞大，但近年来登记在册的建筑业企业主体数量也在持续增加，其中民营、外资类企业发展迅速，建筑市场同质化竞争仍然较为激烈[1]。

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国家大型工程领域，工程专业性强、承包资质要求高，央企和大型国企一直占据着市场主导地位，但近年来，民营建筑企业凭借先进的管理和灵敏的市场感知度，在技术、人才、资金等方面实现了实力积蓄和快速发展，企业参与市场竞争的信心和能力大幅提升，在水利水电、高速公路、铁路、城市基础设施等建筑市场抢占了一定的市场份额。据统计数据，2016-2020年，全国各种类型建筑业法人单位数量分别达到8.30万、8.81万、9.65万、10.38万、11.67万，其中国有建筑施工企业占比分别为4.33%、3.92%、3.48%、3.19%、3.21%，国有建筑施工企业总产值占行业总产值的比重基本上在12%-13%左右，建筑行业形成了多种所有制形式并存、各类企业平等竞争的局面[2]。
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1.2研究意义
1.2.1理论意义
建筑施工企业创造利润、实现盈利的主要载体是工程项目，在工程质量、施工周期满足设计和业主要求的前提下，合理有效地控制住施工成本是项目管理的关键性工作，也是企业在日趋激烈的市场竞争中得以生存和发展之本。工程项目成本管理需要统筹工程质量、工期、施工组织、物资设备采购管理、施工安全、各方关系维护等多项具体工作，管理的难度较大。当前，成本管理理论和实践方面的研究较多，但企业照搬现成模式和制度的效果往往差强人意，达不到理想的效果。对建筑施工企业来说，有效的成本管理与企业组织架构、项目实际情况、市场环境等因素密切相关，只有对各项成本管理因素进行综合研究，采纳符合项目实际的管理模式，才能从根本上解决成本管控难的问题。
本文运用责任成本、目标成本、价值链、挣值法等理论和方法，研究分析了国有建筑施工企业工程项目成本管理的现状，试图发现项目成本管理中的不利因素和问题，立足成本管理的流程和项目生命周期的不同阶段，聚焦项目现阶段成本管理的实施效果，探索优化工程项目成本管理的新模式，为国有建筑施工企业转变成本管理观念和方式、找准成本管理关键点、构建个性化成本管理体系提供一定的理论参考，也对工程项目成本管理理论研究作了有益的补充。
1.2.2实践意义
项目成本管理是建筑施工企业经营和创造效益的最重要环节，直接决定了项目盈亏，因此项目成本管理与施工管理同样重要，都是关乎企业经营成果的决定性因素。长期以来，建筑施工企业的管理重心主要集中在施工环节，日常管理中主抓工程质量和施工进度，对成本的管控不够重视，管理方式简单粗放，项目预期收益长期得不到保障，企业管理理念和方式落后时代步伐，与现代新型企业的差距进一步扩大，很大程度上限制了企业的成长和发展。
本文以国有建筑施工企业在建项目成本管理为研究内容，运用成本管理和项目管理的理论及工具，对项目成本费用构成、现行成本管理模式、成本控制措施等方面进行了综合研究，在发现和分析问题基础上，从观念意识、方法工具、氛围环境、工期管控、基础工作、人才队伍等方面提出了改进的建议，既有宏观方面的指导性原则，也涉及了具体的操作性举措，本文研究分析的基础和资料都是来源于项目施工一线，与实践的结合比较紧密，对问题的分析相对客观中肯，所提建议针对性也比较强，对该类企业改善和优化项目成本管理具有较强的指导意义。
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第2章相关概念及理论基础
2.1相关概念
1.责任成本
责任成本是以划分的责任中心为对象来进行归集的可控成本，责任成本在进行成本归集的同时，将企业成本管理工作中的经济责任进行了明确地划分，具体到责任中心和责任人，充分体现出“分级控制”与“责权利一体”的现代企业管理理念。可控成本是指能够被责任中心以及责任人影响和控制的成本，而且这种控制水平的高低会对成本费用产生一定的影响。按照责任成本的概念，要成为责任成本一般要满足四个条件：可考核性，即能够实时得到考核责任中心、责任人对责任成本的控制情况及控制水平的高低；可预计性，即责任中心和责任人能够合理预测责任成本的发展趋势；可计量性，即能够对责任中心和责任人的责任成本进行计量；可控制性，即责任中心和责任人能够采取合理措施调节和控制责任成本。
责任成本管理是指通过编制项目的责任预算，来确定项目成本管理和控制的目标，在此基础上采取逐级签订责任书或下达成本预算目标等形式，将项目成本管理的目标分解到成本控制的责任单位和责任人，最终通过对成本控制目标的实现情况进行考核评价，用激励与约束来达到降本增效、循环提升的成本管理方式。责任成本管理是一种新型的成本管理模式，是对传统项目成本管理的提质增效，对提升项目管理效能、挖掘企业管理潜力有重要意义[44]。
本文的研究对象所采用的项目成本管理模式即是责任成本管理，中国铁建为解决经济效益增长与经营规模扩张不协调的问题，在全系统全面推行工程项目责任成本管理，经过多年的实践应用，责任成本管理已成为该系统下属企业所广泛应用的项目成本管理方式，因此该理论是本文研究分析的重要基础。
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2.2理论基础
1.价值链理论
价值链是指企业为从事生产产品或提供服务等经营活动而开展的一系列生产和价值创造作业的集合，这些作业一般涵盖企业原材料采购到产品或服务销售给客户的整个期间。每一种作业都是围绕所生产的产品而开展的从设计定型到销售及售后服务完成等一系列直接或间接的经济活动，企业通过这些活动赋予其产品或服务有用性和特定价值。
价值链分析是分析企业价值链中对产品成本和差异化有重要战略影响的各种活动的结构化分析方法，通过分析和评价企业内部、内部和外部之间的相关活动，从而实现整个企业的战略目标以及成本的持续降低。因此，价值链分析可以作为一种战略性的成本管理分析工具，进行价值链分析，可以识别企业增加顾客价值和降低成本的作业或活动，同时更好地理解企业与供应商、顾客及行业中其他企业的关系[45]。
在进行案例研究分析中，应用该理论分析企业在行业横向价值链中的竞争关系，以及项目内部价值链、产业纵向价值链情况，作为企业应用战略成本管理优化当前管理措施的理论基础。对企业及项目进行价值链分析，有助于对项目成本管理的内外部环境进行维护，为项目平稳推进消除干扰因素，营造良好的施工环境。
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第3章T公司项目成本管理现状...................................13
3.1 T公司基本情况............................................13
3.1.1 T公司概况............................................13
3.1.2 T公司组织架构........................................13
第4章A项目成本管理现状及存在问题.............................19
4.1 A项目基本情况.............................19
4.1.1 A项目概况.....................................19
4.1.2 A项目组织架构.......................................19
第5章A项目成本管理优化建议...................................37
5.1应用现代成本管理理论进行管理创新..........................37
5.1.1树立现代新型企业成本管理理念..........................37
5.1.2将目标成本理论融入项目责任成本管理....................38
第6章A项目成本管理优化保障措施
6.1构建成本管理信息系统
目前，项目部成本管理还是局限在统计数据和初步分析阶段，而报表统计和数据分析工作仍然依靠人工完成，向工程公司和集团公司报送的各类成本类报表和分析也都是独立报表。一方面数据汇总及分析占用了管理人员有效的工作时间，项目管理资源有限，额外的工作量势必造成成本的增加；另一方面，人工处理数据，效率不高，且准确性方面需要反复核对纠错后才能保证数据精准。另外，向上级报送的各类报表数据，还有可能因为统计报送时间差和人为等因素影响，实时的、可靠的工程数据质量无法保证与现场工程推进情况一致，会给施工和管理决策带来偏差。鉴于上述不足，本文认为工程项目成本管理的信息化应逐步建立并拓展到项目部一级，借助信息系统汇总各分项工程的工程量完成情况，分析人工、材料、机械等使用情况，掌握实时的工程进度和成本配比情况，实现对剩余工程量及成本的预测分析，为合理安排施工计划、变更设计等工作提供客观、真实的依据。
大数据是未来经济社会管理的大趋势，从目前T公司管理情况看，除了在行政管理方面部署了一定数量的信息系统外，主要的施工管理领域信息系统或平台未搭建，企业管理重在先人一步，把握先机，特别是建筑施工企业承揽项目已遍布全国，海外工程市场也在拓展，借助信息化技术手段来提升企业管理效率是未来发展的趋势，是企业管理层弥补当前管理弱势的一个全新的方向。

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第7章结论与展望
7.1结论
近年来，中央和地方在基建领域的投资持续加大，建筑市场环境前景可观，而且，随着市场规则的进一步规范，建筑市场准入门槛降低，行业竞争趋势愈发激烈，企业在项目招投标中面临巨大压力，利润空间也被大幅度压缩，企业盈利能力高低更多地取决于项目成本管理的能力。在此背景下，围绕如何构建有效的项目成本管理体系，获取目标利润，本文以战略成本管理、目标成本管理、责任成本管理和挣值法等理论为基础，以T公司项目责任成本管理的流程为主线，对T公司工程项目成本管理现状进行分析后发现，T公司项目成本管理在管理理念、工作基础条件、管理创新等方面还存在薄弱之处，如成本管理工作连贯性不强、管控工期的能力偏弱、责任成本管理效果不明显等问题。本文结合成本管理的有关理论，对T公司如何优化项目成本管理提出了一些观点和建议。
（1）T公司管理团队应结合在建工程项目成本管理中暴露出来的问题，组织分析评价当前企业项目成本管理制度及措施的有效性。国有建筑施工企业应当正视自身特点和市场环境变化，特别是应该摒弃传统国有企业管理模式的弊端，按照现代企业制度的规范化要求，打造企业个性文化，转变管理理念，在现有成本管理模式的框架下，主动进行制度和方法创新，建立与现代新型企业和经营规模相适应的内部管理机制。
（2）引入挣值法进行项目成本和进度监控。挣值法作为工程项目管理的一个专业工具，在工程预算、工程量、施工成本各项数据齐全准确的条件下，通过专业指标实现对项目进度和已发生成本的匹配情况进行监控和分析，能够实时地掌握项目推进情况和管理效果。挣值法计算分析需要收集大量的施工和成本费用数据，需要借助专业的工程项目管理信息系统，在此基础上及时地收集和整理有关数据，准确地反映施工概况，为后续施工管理起到重要的指导作用。
参考文献（略）