H集团战略转型探讨

本文是一篇战略管理论文，笔者以H集团为研究对象，在当下错综复杂的国内外环境下，响应十四五规划提出的“国内外双循环”政策，畅通国内循环通道，运用本土互联网+、大数据优势，研究提出其战略转型的途径以适应新环境下的竞争和发展。
1 绪论
1.1 选题背景及研究意义
1.1.1 选题背景

战略管理论文怎么写

改革开放四十年以来，随着我国经济体制的转变和城镇化建设的不断推进，房地产业在经历了1978年第一个理论突破和试点起步阶段后，全面拉开了住房改革序幕，从1998年起，我国房地产步入黄金十年并呈现井喷式的飞速发展，随着住房制度改革的不断深入，特别是住房货币化分配方案的积极推进和住房信贷政策的调整，居民购房热情一路上涨，房地产一跃成为国民支柱产业，中国城镇化获得了快速发展，城镇化率从1978年的17.9%提高到2019的年60.6%，大力拉动了我国的经济增长。
2015年以来中国经济增速一直在6.2%-7.0%之间波动，中国经济存在下行压力，城镇化速率匀速放缓，2015年，我国的城镇化率为56.1%，2016年，我国的城镇化率为57.4%，比去年提高1.3个百分点，2017年城镇化率为58.5%、比去年提高1.1个百分点，2018年中国的城镇化率为59.6%、增速与去年持平，2019年中国城镇化率突破60%，比上年末提高1.02个百分点①，中国城镇化发展正处在由高速度向高质量转变的关键时期。全国房屋销售价格受到国家新一轮的宏观调控和行业周期的影响，坚持“住房不炒”的原则，房价增速放缓，在大规模造城运动的背后，商业综合体同质化严重，房地产开发千城一面，房地产企业过于依赖“借地发财”传统的产业发展路径，居民购房的刚性需求已经逐渐向改善型住房需求转变，目前的地产开发已经无法满足居民个性化追求和顺应时代环境的变化，面对产业结构的不断升级调整，人口红利逐渐消失，地产开发成本与劳动力成本一再上升，房地产行业收益降低，生存能力减弱，房地产企业的运营管理面临着巨大挑战。
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1.2 国内外研究综述
关于战略转型理论的研究最早是始于国外，随着我国改革开放的进一步深入，国家经济的提速发展都与中国企业的成功崛起密不可分。为了加强企业的竞争能力，基于中国国情的特殊性，要将其更好地融合运用于企业，中国化战略转型的研究就显得十分有必要了。本文从理论层面，分别对战略转型研究及房地产战略转型研究两方面就国内外近年来的研究成果进行如下综述：
1.2.1 战略转型研究
（1） 战略转型影响因素研究
在现代信息技术背景下，企业战略转型受到了国内外学者们极大的关注，他们从不同角度对关键影响因素进行探讨，有学者认为印度尼西亚软件开发行业要实现可持续增长，离不开包括政府支持（其中有地方法规和政策的保护，对于软件开发人员的公平监管，便利化程度，基础设施建设和技术发展，法律和行政支持其营业许可）、知识产权与知识认证、良好的商业环境、知识基础教育、更多融资机会等关键因素（Saragih R,Anggadwita G，2016）。而在战略与社会信息化的转型当中，生产者、消费者、市场和社会这四个实体相互作用是取决于三个决定性因素：包括整个实体的生存能力、多层连接网络的结构和效力，以及基于中介机构的信息保密协议，以此纵横联通作为衡量现代经济社会信息战略转型的一种手段（Clemons E K等，2017）。部分学者在研究中揭示了传统行业企业进行数字化转型的过程中，构建动态能力的一般偶发性因素：内部推动因素有跨职能团队、决策速度、内部支持，内部阻碍因素有严格的战略规划、变化阻力、等级森严的组织（Warner K S R等，2018）。在现代银行管理转型中，其外部影响因素主要涉及管控银行的政府机构、财务、劳动力、材料、信息资源的供应商，银行机构的客户，竞争对手和其他交易对手，以此完善银行战略管理体系，提高银行竞争力和绩效（Goncharenko T，2018）。
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2 概念界定和理论基础
2.1 概念界定
2.1.1战略转型
战略转型是企业发展与生存模式重大转变的过程，意味着摈弃原有的战略，重新制定新的战略。战略转型的研究由来已久，国内外学者对于战略转型的概念并未形成统一界定，Snow和Hambrik(1980）认为战略转型是由于企业经营环境的改变，可以是企业重新确定与环境之间的关系的行为，也可以是协调现有的与环境间关系的行为。Ginsberg（1988）指出战略转型分为战略决策程序、战略内容转型两类，其中公司文化、管理体系以及组织构架的改变属于决策程序转型，而产品、市场竞争决策的变化属于内容转型。Gioiag(1994）认为转型是组织的根本性变革，是对组织使命和任务的重新定义，或者根据经营环境变化对企业整体战略目标的改变。芮明杰（2005）提出战略转型是企业内部管理受到重挫或因环境重大改变，为了寻求未来生存与发展的出路，彻底摒弃旧有的战略路线，重新制定企业战略的行为。唐健维等（2008）认为战略转型是企业为谋求竞争优势，在企业成长过程中应对复杂动态环境变化，在战略内容和形态上发生根本改变的过程，邓少军等（2011）认为经营环境巨变和经营管理关键转折是战略转型发生的前因，在此背景下企业为了突破发展瓶颈，彻底抛弃原有战略目标和经营逻辑，从根本上执行新的发展战略，使其的经营范围和经营逻辑都发生了巨大变化，企业制定新战略是为了适应新环境变化，克服企业原有诟病，实现可持续发展。李小玉等（2015）指出战略转型分为战略内容与战略决策程序两个维度，在战略内容维度中，公司层、经营层和职能层三个层次战略内容的变化相互支撑和制约，进而使得其战略产生系统性变化的过程。李克克（2019）认为战略转型是指企业基于产业特质，审视外在竞争环境变换，重新制定企业发展的目标和内容，形成新的核心竞争力和经营模式，打破旧有发展困境。本文认为战略转型是指企业为了协调外部环境与内部资源，对战略目标、战略内容以及战略决策进行系统性变更的动态过程，以获取新的竞争优势，破除企业危机与困局。
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2.2 战略转型理论
2.2.1 战略转型动因及阻力
（1） 战略转型动因
战略转型动因是战略转型驱动力，分为外部动因和内部动因。从外部环境角度阐述主要是指竞争者动态变化、科学技术革新、供需关系不相适应、合作变更、供应商要求更换、地区政策变化，经济社会的快速发展不但给企业带来更多的机遇与挑战，而且也带来了更多的风险和危机，在各个外部因素相互作用下，促使企业主动或被动进行战略转型。就内部环境因素而言，企业核心能力不断更替和发展，企业资源累积和转换，一旦战略决策跳离核心能力范围或无法匹配企业人力资本资源、物质资本资源、组织资本资源，那么由此带来的变化将会推动企业转型。
（2） 战略转型阻力
战略转型阻力是战略转型的障碍，分别是惯例、员工和技术三个方面的阻力。企业惯例阻力是指在组织演进的过程中，因积累的隐形知识或者固定路径依赖而形成的滞后行为使得企业背离环境发展趋势，无法顺利推行战略转型；员工阻力通常源自于战略转型信息获取不对称所产生的恐惧或不具备转型后的工作能力、丧失个人利益，从而阻碍企业战略转型进一步推进；当企业缺乏技术资源或既有技术无法满足企业转型要求，就会延误战略时机，无法使企业获得强有力的竞争优势。
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3 H集团概况及发展现状 ............................ 18
3.1 H集团概况 .............................. 18
3.2 H集团现状分析 ............................ 18
4 H集团战略环境分析 .............................. 23
4.1 H集团宏观环境分析 ............................. 23
4.1.1 政治法律环境分析 ............................ 23
4.1.2 经济环境分析 ........................ 24
5 H集团转型动因及阻力分析 ........................ 41
5.1 战略转型动因 ............................... 41
5.1.1 外部动因 ................................. 41
5.1.2 内部动因 ......................... 42 
7 H集团转型战略的实施与保障
7.1 H集团防御型战略方案制定

战略管理论文参考

在目前的竞争市场中，外部环境的威胁明显多于机会，在举债经营的极大压力下，企业应当考虑继续保有或是退出部分行业，缩减无关业务和剥离房地产都是可以采用的选择，而根据H集团转型战略的目标，企业若能够成功摆脱房地产业务，需要重新塑造企业的核心能力，要恢复其原有水准的造血功能，可以采用聚焦金融业创造出新的竞争优势，具体战略方案如下。
（1） 缩减无关业务。这是一种计划性、系统性、逐渐式的退出策略，通过减少企业成本，对其资产进行重组，以此延缓或阻止销售额与利润的持续下降。H集团可以压缩产业线，停止产品更新与维护，降低产品质量与服务品质，减少投资与留置资产的库存，关闭不盈利业务单元，使得现金流回笼，将有利于H集团缩小产业规模，强化企业资源整合效率，改善企业运作效能。
（2） 剥离房地产业。这是一种快速退出行业的策略，企业出售整体或者部分房地产业务，以此筹集开展金融业务所需的资金。H集团将甩掉那些盈利效果不佳，资金需求量过大的、与整体战略不匹配的地产业务，这将会帮助它从巨大的债务规模中解脱出来，企业轻装上阵的同时也增加了其财务弹性，集中发展核心业务，减少企业多元化。
（3） 聚焦金融业。专注特定购买群体需求，在其目标市场上集中经营，为客户提供特殊化的产品和精细化的服务，能够有力防御波特五力模型中的各要素所构成的威胁。在H集团成功剥离房地产单元后，为了实现企业后续顺利转型，企业必须开发有价值的资源或者将新兴技术与传统业务有效融合，建立起难以被模仿的竞争优势，比如具备专利技术、提供定制化的服务，开发受欢迎的特殊产品，进入隔离性较强的市场，将有利于H集团集中资源，方便企业进行管理与运营，提高企业经营效率。
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8 研究总结与展望
8.1 研究总结
近年来全国经济增幅放缓，房地产行业红利消退，催促着传统的地产企业向高质量的发展进行转变，除了推动老城新改和开发绿色建筑，房地产在采取跨界转型的过程中也逐渐突显出一系列问题，如何回避外部环境的威胁，扭转经营不善的局面，塑造出新的核心能力，需要企业紧跟时代发展，借助科学技术的力量，发挥创新精神，实现顺利转型和可持续的发展。
本文从H集团的战略环境出发，采用PEST和波特五力模型分别对其宏观环境和行业环境进行分析，发现国家产业结构的变化，需要企业从资本依赖型转向高质量服务型，尽管国家调控政策收紧，但贵州省的营商环境较好，具有大数据产业优势、城镇化步伐仍在持续推进，其面临的困难和机遇同等重要。随后对内部环境进行分析，H集团营收下降，负债比例一再升高，已经威胁到企业平稳发展，其劣势大于优势。最后结合企业转型的动因与阻力因素，运用SWOT矩阵综合分析，研判出H集团并不适合采用SO组合作为总体战略方向，应以ST、WT及WO组合做进一步考虑。
在转型战略的选择上使用QSPM矩阵，通过专家比较评分，得出防御型战略为最佳选择；在此基础上制定具体的战略方案，分别是缩减无关产业、剥离房地产、聚焦金融业，通过缩减利空产业，改进管理信息系统，降低劳动成本，剥离地产业务、筹集战略收购所需资金并填补债务，缩小H集团的营业亏损与负债，聚焦金融业的发展，并制定相应保障，确保战略转型的实施，实现企业持续发展。
参考文献（略）