Y电网公司生产领域班组精益化管理优化探讨

本文是一篇生产管理论文，本论文通过对Y电网公司生产领域班组精益化管理思路、目标和主要内容等阐述，详细介绍生产领域班组精益化管理的核心内容，并从实践案例、精益化数据分析及7S劳动竞赛成果方面论证了生产领域班组精益化管理正确性和科学性。
第一章绪论
第一节研究背景与意义
一、研究背景
2021年，是我国开启全面建设现代化国家的开局之年，也是“十四五”规划的起步之年，电网企业作为助力我国经济高速发展和乡村振兴的先进官，立足新发展阶段，贯彻新发展理念，融入和服务构建新发展格局，高质量发展为主题进行推动，以改革创新为基本动力，以满足人民美好生活的电力需求为企业使命担当，承担着保障民生的社会责任，是万家灯火的守护者。Y电网公司是南方电网有限责任公司的全资子公司，成立于2002年，供电区域覆盖云南省行政区域范围内16个州市，管辖18家地市级供电单位、115家县区级供电单位和1877个生产领域一线班组，担负着南方五省区西电东送、云南省域电网安全稳定运营的重要政治任务。2022年以来，云南电力供需形势根本逆转，有效电源供给远不及省内用电需求的迅猛增长，面对持续紧缺的电力供需形势，就需要把稳稳保障电力供应作为头等大事要事来抓，从思想和行动高度统一，做到守土有责、守土尽责，千方百计保障能源电力安全，为经济社会发展提供坚强可靠电力支撑。 在2017年初，Y电网公司按照南方电网有限责任公司企业发展战略部署要求，率先提出生产领域班组精益化管理的概念。经过全面深入调研、学习、策划和实施，初步建立起以生产领域一线班组建设为中心，精益化管理为抓手，夯实基础管理和提升生产核心指标的精益化管理模式，将精益化管理思想注入到生产领域班组管理当中。通过短短四年的发展，生产领域班组精益化管理模式已实现了全覆盖，班组员工参与率也大幅提升。全体员工通过参与精益化管理实践，公司各项基本制度得到刚性执行，班组基础管理得到大幅度强化，员工基本技术技能得到大幅度提升，班组基本实现减负目标，精益化文化氛围在一线班组初步形成。为了进一步巩固班组精益化管理在Y电网公司取得的管理成效，全力发挥央企主动承担社会责任的优势，亟需结合当前Y电网公司内外部环境要求，优化班组精益化管理策略，健全班组精益化管理机制，升级班组精益化管理模式。从而，进一步打牢企业管理基础，实现企业发展提质增效，创造最大化的综合价值，确保打好保障电力供应攻坚战。
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第二节国内外研究现状
一、国外研究动态
国外有关精益化的研究和探索较为久远，主要从以下两个方面进行介绍。一方面是精益化管理基本概念的提出。20世纪50年代，日本丰田鼻祖新乡重夫率先提出了丰田生产系统与Lean概念，其首创的精益化管理方式被誉为21世纪的生产方式，精益生产管理的初始阶段就是生产方式的管理，这种管理方式为了最大限度的消除成本浪费，达到减少生产成本的目的，通过不断发现生产各环节中可能存在的成本浪费现象。通过短短几年时间不断努力，丰田公司一跃成为了全球五大汽车公司的头把交椅。丰田的精益化管理模式就是不满足于现状，花时间来培养员工的精益化思维方式，持续改善和对人尊重是丰田的精益化管理模式的两大基础，两大基础的五个要素分别为：挑战、改善、现场现物、尊重和团队合作。持续改善包括挑战、改善、现场现物。挑战是以“生产管理方式”为核心，创造附加价值，本质是“顾客导向”，有持续改善的精神和创新思维，实践主义，达成目标。尊重他人，一是尊重利益相互方，企业与员工相互信任，相互负责；二是团队合作，重视人才培养，尊重个性发展，发挥团队综合实力。据1986年统计，丰田公司一年收集到的合理化建议2648710件，达到了人均47.8件，员工参与率为95%，实现了全员基本参与，合理化建议采用率也达到了惊人的96%。此后日本诸多企业也先后在管理和作业上引入精益化管理，并以此推动了精益化管理的历史性改革。精益化管理在日本企业取得的巨大的成功，极大的促进了日本工业方面的发展，日本丰田管理模式也被诸多国际企业借鉴运用。另一方面是精益化管理的发展。新乡重夫及弟子Taiichi Ohno在此后完善了丰田生产方式。在西方国家，詹姆士.沃马克是第一个在美国提出精益化管理概念的人，他的代表作《The Machine that changed theworld》《Lean Thinking》对西方企业家带来了精益化的启蒙。
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第二章相关理论概述
第一节基本概念
一、生产领域班组
班组是电网企业中最基本的生产管理和工作单位，也是员工学习技术、提升素质、发挥作用的基本场所。电网企业的具体管理在班组管理中得以体现，电网企业的效益要通过班组来实现，电网企业的安全要由班组来保证，电网企业的文化要靠班组来建设。电网企业生产领域班组是指日常生产工作内容主要为输电、变电、配网设备和线路运维检修试验等相关作业的班组。包括变电运行班组、变电检修班组、变电试验班组、变电继保自动化班组、配电网运维班组、配电网急修班组、配电网检修试验班组、配电网带电作业班组、输电线路班组、输电电缆班组。
二、生产领域班组管理
生产领域班组是Y电网公司企业组织管理中的最小单元，是其企业生产活动组织的最基本单位，企业管理的各项现场生产业务都要在生产领域班组予以落实。因此，班组管理是Y电网公司人、财、物最直接、最有效的转换机制，它使生产活动得以完成，员工素质得到提高，企业资产得以增值，物资实现使用，是Y电网公司生产活动管理的具体依托。
三、精益化
精益化这一概念的首次提出者为日本丰田公司，该公司通过汽车制造行业、另外行业企业以及非赢利组织的共同合作实践过程中提取并深化总结出的一个全新的企业的管理模式。它不仅仅是一组流程改进工具，也是指导组织行为的一系列原则和方法。精益化以消除浪费为出发点，在创造价值的目标下，永无止境的追求消除浪费。精益化概念中的浪费指的是过剩生产、等待、作业本身。过剩生产是最大的浪费，等待是生产现场最常见的浪费，返工是作业本身的浪费。
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第二节相关理论
一、精益化管理
精益化管理源于精益生产。精益，首先从汉字字面意义理解，精为精确、精准、精炼的意思，益为好处、收益、增加价值的意思。精益化管理是在现代企业管理背景下提出的，与工业时代背景下的传统管理模式具有根本性的差异。它提出了以人为核心管理理念，打破常规，极具创新，坚持绿色可持续发展，以企业的员工价值创造为核心，倡导尊重员工，并提倡持续改进的理念。为了给企业利益相关者创造更大的价值，提出三种不同的方法，分别是消除增加成本不增加价值的事情，即消除浪费。杜绝与标准偏差的产品，避免产生波动。随时根据客户需求的变化做出及时的改变。
在现代社会中，精益化管理不仅是企业战略运营的重要工具，还是一个完整的管理体系，企业长期连续恰当并有技巧的使用精益化管理这个重要工具，便可将操作过程的优异性升华为企业的战略性。同样的，精益化管理也是一种思维方式、一种经营哲学、一种企业文化，通过成功的管理技巧来激励员工发挥自身潜能，打造并维持持续改进的企业文化。精益化管理是精益生产在企业基础管理中的成功应用案例，以追求完美的思维方式和企业文化，从最初的方法论上升到企业战略管理层面。首先确定一个理想目标，然后去想办法，并持续改善和创新。精益化管理的两大基础，一是持续改善，二是以人为本。人不仅包含企业员工，还有内外部客户。在精益化管理理论中，主要核心包括以下两个方面：
持续改进。对企业管理来讲，消除浪费是持续的过程，而不是一蹴而就，一个浪费被消除，一个问题被解决，不等于没有新的问题和浪费产生，不能定义为精益，因此要树立思考问题、发现问题、解决问题、总结改进的管理理念，持续保持竞争力。
以人为本。精益化管理的核心是人，全员参与的基础也是人，并非通过某一两个人可以实现精益，需要全员参与，尽可能的带动全体员工自主参与、自主改善，投身于减少浪费当中，以此来形成以人为本的精益化文化氛围。
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第三章Y电网公司生产领域班组精益化管理成效和现状分析........18
第一节班组概况.................................18
一、Y电网公司简介................................18
二、生产领域班组管理架构......................19
第四章Y电网公司生产领域班组精益化管理优化方案设计............32
第一节班组精益化管理优化目标和思想.............................32
一、设计目标.....................................32
二、设计思想..............................32
第五章结论与展望...............................49
第一节主要结论...............................49
第二节研究不足和展望..............................50
第四章Y电网公司生产领域班组精益化管理优化方案设计
第一节班组精益化管理优化目标和思想
一、设计目标 以目标、指标、问题为导向，从班组基础管理夯实、管理体系成熟、精益文化厚植、关键指标提升四个维度全面优化。以指标为导向，围绕班组核心业务，持续减少不能创造价值的环节和活动，提高班组工作效能，促进员工全面发展，提升班组价值创造能力。以问题为导向，聚焦当前班组管理中的突出问题，多措并举，运用精益管理的理念、方法和工具，实施精益化项目，加强标准化、规范化建设，夯实班组管理基础，实现短板消除。以目标为导向，引导广大班组员工聚焦本职工作和价值创造工作，将班组精益化管理工作融入全面标杆管理和全员自主改善当中，全面落实精益化管理优化，避免层层加码。
二、设计思想
以当前生产领域班组精益化管理实践成果为基础，及时对标各专业领域内班组精益化管理的成功经验和先进案例，进行广泛吸收。通过引进成熟的精益化管理工具和方案，有针对性的对班组精益化全要素、全过程进行优化管理。突出抓住全面标杆管理这一载体，制定班组标杆星级标准，构建达标激励的动力机制，按照“价值引领、标杆指路、精益推动、争创一流”思路，发挥基层班组首创的主观能动性，聚焦运营效率和质量提升，推动公司高质量发展。
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第五章结论与展望
第一节主要结论
精益化管理看似深奥，实则大道至简，通俗来讲就是事事有标杆、层层有激励、人人有改善、年年有进步。事事有标杆就是生产领域各专业班组都要有自己的标杆，通过对标看清楚、想透彻，本班组精益化管理优化的标准是什么、自己什么水平，差距在哪里，如何改进，做到干有方向、奔有目标、学有榜样。班组精益化管理最终落实到人这个核心上来，人人自主改善是倡导班组员工人人都是精益化管理主体，每一个员工都应立足本职岗位持续改善，把工作做到极致，做好做本职工作，这就是班组精益化管理优化。层层有激励是每一项精益化管理工作都尽量细化至可评价标准，建立标杆班组评价激励机制，让表现优异班组及个人得到更多的奖励。年年有进步是班组每名员工都在精益化持续优化的道路上，小改小善，每年一小步，几年一大步，积跬步以至千里。
2021年，是实施“十四五”规划、开启全面建设社会主义现代化国家新征程的开局之年、起步之年。2022年，Y电网公司面对国际持续紧张的能源供需形势和国内紧缺的电力供需形势，就需要把稳稳保障电力供应作为头等大事要事来抓。本论文通过对Y电网公司生产领域班组精益化管理思路、目标和主要内容等阐述，详细介绍生产领域班组精益化管理的核心内容，并从实践案例、精益化数据分析及7S劳动竞赛成果方面论证了生产领域班组精益化管理正确性和科学性。结合Y电网公司各地市单位现状和实地调研结果综合研究当前现状中存在问题，坚持一张蓝图干到底，一以贯之抓传承，开展生产领域班组精益化管理优化，因地制宜地研究了一套科学、完整、可实施的精益化管理优化工作计划，为Y电网公司实施生产领域班组精益化管理优化提供理论支撑，指导Y电网公司生产领域全体员工坚持不懈落实开展生产领域班组精益化管理优化，实现广大人民从“用上电”到“用好电”的转变，助力Y电网公司建设成为具有全球竞争力的世界一流企业。
参考文献（略）