G公司声学事业部人力资源战略规划思考

本文是一篇人力资源管理论文，本文通过对G公司声学事业部内外部环境、企业战略、事业部战略的分析，从上而下逐步分析出G公司声学事业部人力资源战略。从变革程度的维度，G公司声学事业部采用“发展式人力资源战略”，其主要特点是注重发展个人和团队、强调企业整体文化、重视绩效管理。
1绪论
1.1研究背景与问题
（1）研究背景
随着“数字时代”的来临，消费类电子成为电子行业最为重要的分支之一，我国作为生产制造型工业大国，随着“中国制造”的快速崛起，消费类电子生产企业也借势得到了大力发展；同时世界经济的VUCA特性越来越突出，易变性、不确定性、复杂性、模糊性越来越明显，国内消费类电子生产企业要想生存和发展，就要面对世界经济环境带来的更高挑战。另外，我国进入“十四五”规划（2021-2025）以来，5G和物联网的逐步普及，为消费类电子市场带来了广阔的市场前景；但是后疫情时代，部分国家“保护主义”、“单边主义”不断上演，全球产业链出现了“不畅通”甚至“断裂”的风险。综上，目前我国消费类电子生产企业面临着机遇与挑战并存的局面。
为了更好的适应复杂环境，“挑战中求生存，机遇中求发展”成为了国内企业的共同目标，企业之间会通过更加激烈的竞争来达成这一目标。在这过程中，越来越多的企业开始意识到，人力资源的竞争才是竞争的本质，因为人力资源才是企业运营的核心，它对企业战略落地起着保证性作用。人力资源战略作为企业战略的核心，不仅有助于创造企业战略落地的环境，而且对企业管理有着重要指导作用，更是企业获得人才竞争优势的根本保证，因此，人力资源战略对于企业的生存发展举足轻重；另外，外部复杂变化的环境，对于国内消费类电子生产企业而言，订单的不确定性会更加突出，订单频繁调整已成为常态，企业不得不根据市场需求随时调整各项资源，而人力资源有别于其他有形或无形资源，在调整起来（临时大量加人或临时大量减人）面临着更大的困难，人力资源规划则是运用科学的方法对企业的人力资源供求进行前瞻性预测，以保证在需要的时间配置合理的人力资源，这对于企业能够适应外部环境变化起到至关重要的作用。综上所述，人力资源战略与规划在企业中的重要性不言而喻，是影响企业生存和发展的关键。
1.2研究目的与意义
（1）研究目的
随着人力资源战略重要性的日益凸显，G公司声学事业部人力资源管理部门虽然意识到了人力资源战略对于业务生存发展的重要性，但是并未进行有效的探索，因此，人力资源部门年度工作方向一直不明确，组织臃肿且事务性工作多，部门业绩不突出，年复一年重复性工作多，创新突破少，成长速度慢，人力资源管理业务对于事业部战略落地起到的支持作用十分微弱。另外，G公司声学事业部并未形成前瞻性的人力资源规划，人力需求基本依靠业务部门的紧急性提报，这就造成了当订单增加时，招聘人员疲于应对加人需要，同时，订单减少时，人力资源管理部门就得“想尽一切办法”对富余人员进行合理安置，这不仅浪费了人力资源管理部门大量的精力，并且得不到理想的结果。因此我们不难发现，人力资源战略与规划已经成为限制G公司声学事业部业务发展的短板，严重制约着业务的健康快速发展，G公司声学事业部如果不立即制定出合理的人力资源战略和前瞻性的人力资源规划，其竞争对手就极有可能借助“人力资源竞争优势”进行反超，G公司声学事业部现存的业务优势就会逐步减弱，甚至最后可能出现业务“覆灭”的危险。综上所述，人力资源战略与规划不仅影响着G公司声学事业部的业务发展，更有可能影响着G公司声学事业部的存亡。 2相关基础与文献综述
2.1相关基础
2.1.1环境分析工具环境分析
通常分为外部和内部环境分析，内外部环境分析通常有不同的分析模型或工具，本文择取了PEST分析、波特五力模型、核心价值链分析、SWOT分析四种工具，具体说明如下：
①外部环境分析。本文使用PEST分析模型，通过政治环境、经济环境、社会环境和技术环境四个维度，对G公司声学事业部外部环境进行分析，同时为了对G公司声学事业部外部环境分析更加全面，外部环境分析方面使用了波特五力模型，通过现有竞争者竞争能力、潜在竞争者进入能力、替代品替代能力、供应商讨价还价能力、购买者议价能力五个方面，对外部竞争环境进行补充分析。
②内部环境分析。本文使用核心价值链分析法，通过对G公司声学事业部研发环节、生产环节、采购环节、人力资源管理环节四个核心价值链进行内部环境分析，内部环境分析能够确保本次研究严密结合研究对象实际情况和所需。
③内外部环境综合分析。本文对G公司声学事业部内外部环境进行综合分析，借助SWOT分析工具通过对G公司声学事业部优势、劣势、机遇、威胁四个维度的归纳，结合S+O、W+O、S+T、W+T四个组合战略的分析，总结出G公司声学事业部的最佳经营战略。
2.2文献综述
2.2.1人力资源战略内涵
1981年，戴瓦纳在其著作《人力资源管理：一个战略观》一文中，首次提出了人力资源战略管理的概念[11]。1992年，赖特和麦克麦汉（Wright&McM anhan）认为：人力资源战略管理是系统地将人与组织联系起来的、统一性和适应性相结合的人力资源管理，它是组织为了达成目标，对人力资源各种部署和活动进行计划的模式[12]。1990年，舒勒和沃克(Schuler&Walker)认为，人力资源战略其实是程序、活动、集合，通过人力资源管理部门和相关部门的努力来实现企业的战略目标，并以此来提高企业的绩效，并维持企业竞争优势[13]。1992年，库克(Cook)认为，企业的人力资源战略表明了人力资源管理的指导思想，这些指导思想给企业的人力资源计划和发展提供了基础[14]。1998年，科迈斯・麦吉阿(Comez Mejia)等人认为人力资源战略的定义：企业慎重地使用人力资源，帮助企业获取和维持其竞争优势，它是组织所采用的一个计划或方法，并通过员工的有效活动来实现组织的目标[15]。2004年，张德认为，人资源战略是有关人力资源系统和措施的决策模式[16]。2007年，赵曙明和程德俊认为，人力源战略是企业根据内外环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动来实现企业目标和人力资源目标的过程[17]。其中，赵曙明和程德俊对人力资源战略的描述，目前多被国内学者所接受。
综上所述，结合国内外学者的研究，我们可以将人力资源战略内涵总结为以下几个要点：人力资源战略是以企业战略为指导的、人力资源战略要围绕人力资源管理的指导思想和目标、人力资源战略的实施是通过人力资源各项职能活动进行的、人力资源战略是支撑企业经营战略落地的。因此，我们不难总结出，人力资源战略是通过企业经营战略的指导，围绕人力资源管理的指导思想和目标，通过人力资源各项职能活动，实现人力资源管理目标，支撑企业经营战略落地的过程。
3 G公司声学事业部人力资源战略制定...........................12
3.1 G公司声学事业部概况...................................12
3.1.1 G公司声学事业部简介..................................12
3.1.2 G公司声学事业部组织架构.........................13
4 G公司声学事业部人力资源规划......................27
4.1人力资源需求预测...................................27
4.1.1 GM(1,1)灰色模型构建原理.............................27
4.1.2 2022-2026员工需求预测..........................28
5 G公司声学事业部人力资源战略与规划实施........................37
5.1加强组织领导...........................................37
5.1.1发挥领导作用.........................................37
5.1.2形成清晰方案................................37
5 G公司声学事业部人力资源战略规划实施
5.1加强组织领导
在研究过程中，发现组织领导的作用是G公司声学事业部人力资源战略规划落地的重中之重，由事业部领导者主导推进的项目全员重视程度成倍提升，同时，事业部领导者还是确保执行方案清晰、执行过程顺利、配置有效资源的关键所在。
5.1.1发挥领导作用
G公司声学事业部人力资源战略规划能否顺利实施，事业部领导者能否进行主导至关重要。事业部领导者主导代表的是对人力资源战略规划实施的态度，这往往起到了非常重要的引领效果，更为重要的是，事业部领导者在人力资源战略规划实施过程中会发挥指挥、协调和激励的关键作用，其影响力无可替代。因此，建议G公司声学事业部高层领导主导推进该项目。具体做法如下：
（1）统筹指挥。事业部领导者进行统筹指挥其视角更高，效果更理想，因此，G公司声学事业部领导者要亲自进行统筹指挥，及时关注项目进展，帮助执行者分析环境和形式，确保人力资源战略规划实施有条不紊，不偏离方向。
（2）问题协调。在协同工作的组织集体中，即使有了明确的目标，但是由于不同人的性格、理解能力等不同，加上外部因素的干扰，很容易出现各种分歧，甚至会偏离目标，G公司声学事业部人力资源战略规划在实施过程中，事业部领导者对于出现的问题要做到协调及时，避免问题扩大化，影响到最终效果。
（3）合理激励。激励是促进员工工作积极的重要手段，G公司声学事业部人力资源战略与规划实施过程中，事业部领导对于表现优异的员工或部门要进行适度的激励，对于表现落后的员工或部门要进行适度的鞭策，这里的“激励”不局限于物质激励，前面的研究中也总结过，“口头表扬”等精神激励使用频次要多于“物质激励”。 6结论与展望
6.1结论
当今时代随着疫情带来的一波又一波冲击，世界经济环境VUCA特性越发突出，随着中国制造业的发展，已经从“制造”向“智造”迈进，企业之间的竞争已经不仅局限在研发能力、生产能力、品牌影响等领域，而是逐步转向了人才的竞争，越来越多的企业认识到人力资源在企业竞争中发挥出的重要作用。企业的管理能力、研发能力、品控能力、生产能力、销售能力等，其根本都依赖于人力资源的能力，人力资源作为企业中最有能动性的资源，做好人力资源的战略规划对于企业人才的竞争以及组织目标的落地起到了至关重要的作用，因此，人力资源战略规划成为了企业战略的核心，前瞻性的人力资源战略规划不仅可以提高企业的组织绩效，更有利于保持企业的持续竞争力。本文主要以G公司声学事业部人力资源战略规划的分析研究为课题，通过对G公司的企业战略、G公司声学事业部的组织经营战略进行分析，完成G公司声学事业部人力资源战略规划的研究结果，使G公司声学事业部搭建起高效人力资源管理机制，做好人才队伍建设，提高组织绩效能力，有力支持事业部组织经营战略，在日益激烈的人才竞争中取得竞争优势。本文的分析和研究可以得出以下结论：
（1）G公司声学事业部虽然在人力资源管理方面进行了一定的探索，但是基本都是围绕人力资源传统六大管理模块进行的，面对挑战与机遇并存的新经济格局，人力资源管理发挥出的价值已经开始不足以支持业务的高速发展，G公司声学事业部人力资源管理无有效的战略牵引，无明确的目标导向，工作效率低下，存在诸多问题，G公司声学事业部搭建前瞻性的人力资源战略规划刻不容缓。
（2）本文通过对G公司声学事业部内外部环境、企业战略、事业部战略的分析，从上而下逐步分析出G公司声学事业部人力资源战略。从变革程度的维度，G公司声学事业部采用“发展式人力资源战略”，其主要特点是注重发展个人和团队、强调企业整体文化、重视绩效管理。从人力资源战略重点不同的维度分析，G公司声学事业部采用“投资型人力资源战略”其主要特点是注重形成人才库，储备人才，确保员工能够获取到成长资源，同时注重员工的投资，使员工获得较好的工作保障。
（3）前瞻性的人力资源规划可以为企业未来人力资源的供需做一个相对合理的预测，本文通过灰色理论模型对G公司声学事业部进行了未来的人力资源需求预测，通马尔可夫模型对G公司声学事业部进行了人力资源供给预测，然后根据预测结果进行人力资源供需平衡，本次人力资源规划为G公司声学事业部确保人力资源数量相对合理，结构相对平衡提供了理论依据，为业务发展提供人力资源源动力。
参考文献（略）