S公司生产部一线作业员绩效考核优化探讨

本文是一篇人力资源管理论文，本研究不拘泥于理论及纸面的研究，更加关切其在实践中的应用。因此，在设计方案出来后，便落实到车间进行实际检验，并在检验过程中不断完善，以与S公司的实际应用场景相贴合。当然，为了适应不断变化的市场以及不断变化的人力资源结构，改善将是永无止境的。
1引言
1.1 研究背景
1.1.1外部背景
伴随着科学技术的持续发展和工业制造水平的不断提高，企业在埋头搞科研的同时，也在积极探索企业管理的创新之道，其较为重要的组成之一便是绩效管理模式的研究与应用。通过适当的绩效考核模式，使企业拥有优质的可持续发展的人力资源系统。同时，利用绩效考核将个人与团队的目标进行有机地结合，使企业在市场博弈中的竞争力得到充分的发挥，以此获得更高的企业利益产出。S公司所身处的江浙沪地区，该地区在上世纪便已成为制造业的集中地。由于交通的便利，配套的完善，政商关系的和谐，在2010年后更是成为外资企业进入中国的首选地。在此过程里，外资企业纷纷进驻国内，带来了大量先进的技术和管理理念，这些技术和理念渗透进我们的日常工作中。业务领域里，国内企业尤其是众多的小微企业，前期均经历着拿来主义，模仿、逆向研发以获得产品设计，再过低成本粗放式的生产获取了低端市场，伴随着资本的积累、产业配套的完善、经验及能力的汲取后，这些企业也逐步做大做强，不断地自主创新研发，打造产品的品质和相关优势。产品因此从原有低端粗犷的低附加值向更高更尖端的领域涉猎，从而有足够的能力与外资企业进行博弈竞争，并在众多领域里与外资企业形成角逐之势。但伴随着国内市场的逐步的打开，以及我们的产品走出国门时，我们面临着的是全世界优秀的公司的竞争。国内、东南亚有大量的公司跟我们拼成本，欧美、日韩等国家则有大量的公司跟你拼产品、拼技术、拼专利。面对竞争，我们要守得住、拼得了、拿得下，这场商业的博弈永无休止，面对市场没有退路。机遇与挑战是辩证统一的存在，抓住它，积极改进，这就是机遇。固守自封甚至背离，则会让企业陷入困境。此时，企业需要一个结构紧固而灵巧，决策敏捷而高效的组织架构。同时，如何驱动其间每个个体以及各层级组织的运作效率，则是摆在每一个企业负责人面前需要面对的问题。而绩效管理中的绩效考核在各种案例中凸显出了其对组织或个人的绩效积极意义，其除了对已发生的结果进行客观公正的评估，同时也为后期的改善点明了方向。因此，一线作业员的绩效考核的优化研究能够提高一线组织及个人的灵活性、高效性，且使得一线的人力资源体系更加的可持续可发展，在面对外部压力，S公司的方向更加统一、人力资源利用更加高效。
1.2国内外企业绩效管理研究现状
1.2.1国外发展现状
国外的绩效管理的整体发展史主要经历着三个阶段：
一，从无到有的阶段。在20世纪的70年代后期，国外提出了关于现代的“绩效管理”的理念。80年代后半期和90年代早期时，绩效管理逐步成为一个被国内外广泛认可的管理理论 ，并于1842年被美国联邦政府所采用。
二，从仅为考核工具发展为系统的管理学理论。1930年，杜邦公司首先提出了“投资报酬率”的概念，并作为后来杜邦体系奠定了基础。Fred认为绩效管理的概念为管理，度量，绩效改进和增进发展潜力。[1] 由此可以看出，在对绩效这一概念的认知上，已经萌发出了新的闪光点。就是绩效不仅是以考核为主，考核仅仅是一种管理手段，其后续还有较多的延伸，如：激励、规划、改善等。Fandray(2001)认为绩效考核应该被绩效管理取代。
三，对考核工具以及管理理论的持续提升。如，引入非经济指标。伴随着工商业的蓬勃发展，管理理论也有着巨大的进步。在对绩效的认识上，也有着更加全面的考量。不仅局限于眼前的经济利益，更要着眼整个企业战略通盘考虑。戴维（David）认为评估系统需要包括经济和非经济因素的考虑。这个时期尤其注重非经济因素的引用，曾经有学者尝试通过建立绩效评估框架并运用典型案例进行讨论，发现绩效评估体系的框架存在的潜在优势和缺陷。[3]由此可见，经济指标作为企业绩效管理核心之一，而非经济指标也有着极其重要的地位。谢里丹（Sheridan）指出，在全球化竞争趋势的影响下，企业的发展需要采取一系列重要的举措，其中之一就是在绩效管理中引入非经济性的评估措施。这种方式，成为20世纪90年代企业发展的一种主流趋势。非经济性绩效评估有以下优点，及时性、可测量、准确、有意义、灵活性。 [4]在此期间，对非经济因素的选择和考核，进入到了从未有过的被重视的时期。 2相关概念与理论基础
2.1 绩效考核的相关概念
2.1.1绩效的概念
我们从管理学的角度来解读绩效的概念和应用，它是组织在各个层面上的目标投影，是整个经营管理活动的结果和成效。企业层面的具体解读是指，企业在一定的时间周期内，其利用自身有限的资源从事经营活动进而所取得的成果。它是一个立体多维的概念，不一样的人在不一样的环境下，有着不一样的理解。有学者解读过，绩效是一个由多维所建构的，若观察和测量的角度发生了变化，那么其结果也会产生差异。因此，单单以单一维度对绩效进行构建或解读均是不够全面的表现，对绩效的理解，应该结合组织、个人、场景等一系列相关因素进行多角度全面的解读。
而绩效的表现形式也是多方面的。那么在企业管理实操中，当下对绩效概念的大致可分为以下三种观点：结果论；过程行为论；过程及行为有机统一的观点。
就绩效是结果的论点，其认为绩效是组织和组织内部成员各种行为所产生的结果。有国外专家曾发表过其观点以支持绩效是结果论，其认为，无论是前期投入还是战略布局的正确性，甚至包括客户是否满意】都是需要结果来验证的，因此，所谓的绩效，就是个人或组织前期投入所产生的效能。
另一种学术观点则认为绩效是行为是过程，是个体或组织朝着同一个目标行进过程中作出的行为特征以及相关特征性的过程。有学者曾就这一观点发表他的看法认为，绩效就是指一个人在其所从属的组织中所进行的与目标有关联的行为。
第三种观点则不再认为绩效只是由个人或组织的行为而产生的后果，其不仅是一种结果，而且极其关切个人或组织为了实现整体目标而在过程中进行的行为。因此，行为过程以及结果，均为绩效所关切的对象，也是绩效的实质的意义。
经过对以上观点的研究，本文采用第三种观点，后续的绩效考核中也将秉承这一观点，即认为，绩效是结果和行为的有机结合，二者相辅相成，缺一不可。
2.2 绩效考核的方法
经过长期的演绎和发展，可供企业选择的对一线作业员的考核方法有很多，但每个单一的绩效考核方式都有其所适用的范围，因此在我们选择时，我们需要针对企业的现状及战略需求综合考量。接下来，我们对本文参考到的三种绩效考核方式作介绍：关键绩效指标（KPI），360考评法，平衡计分卡（BSC）。
2.2.1关键业绩指标法
企业关键绩效指标（KPI ：Key Performance Indicator）是指通过企业运作环节中的关键节点的参数或者行为，进行样本设定、统计收集、分析等，使其产生能够在企业管理中能够量化的一些指标。通常情况下，作为企业战略分解直至具体到个人绩效设定的管理工具。KPI考核这一方式可以使部门领导设定其部门主要责任，并在此基础上进而分解出部门人员的绩效指标。因此建立起明确的、有效的KPI绩效考核体系，是做好绩效管理的关键所见所在。为此，制定关键绩效指标时，务必须确保每一个指标是具备可量化或可行为化，如果无法做到可量化或可行为化，则这项指标不能作为关键绩效指标进行设定。关于定量指标，是指以对实际场景中数据的收集，进而进行统计分析得出一般性的规律，并在此规律上选取几个有代表性且具备差异性数值指标。行为化指标则是指难以通过数值计算获取的指标，这些指标需要具备可明确识别的特异性的行为特征。彭剑锋指出，KPI有利于部门主管更好的掌握本部门员工的绩效考核指标，建立科学可执行的关键指标体系，是做好企业绩效管理的关键。
3 S公司概况及一线作业员考核现状 ............................ 15
3.1公司概况 ..................................... 15
3.2 S公司绩效考核的现状 ................................. 16
3.3 生产线概况 ............................... 16
4 S公司一线作业员绩效考核体系设计 ........................... 27
4.1 S公司一线作业员绩效考核的目的及原则 ..................... 27
4.1.1 树立明确的绩效考核目的 ...................................... 27
4.1.2 S公司一线作业员绩效考核的原则 ..................... 28
5 S公司一线作业员绩效考核体系的实施和评价 ..................... 39
5.1 S公司一线作业员绩效考核体系的实施 .................................. 39
5.2 S公司一线作业员绩效考核体系实施的预期效果评价 ..................... 40
5 S公司一线作业员绩效考核体系的实施和评价
5.1 S公司一线作业员绩效考核体系的实施
严谨的绩效考核管理制度是能够有效实施绩效管理的前提。在前文，我们设计了S公司一线作业员绩效考核体系，整体的计划，最终是需要通过现场实施予以检验。以下几点为S公司绩效管理体系的具体实施以及落地的概括。
（1）公布及培训阶段
当我们的绩效考核体系完成设计后，需要及时地进行公布。对于可能存在解读有差异的部分，还应该提前对相关人员进行培训工作。积极有效的培训工作，可以让我们后续的绩效体系实施过程更加顺畅。
S公司一线作业员的绩效考核体系培训分为两类∶考核者培训和被考核者培训。由于S公司一线作业员的绩效考核方式采用的是KPI绩效考核法和平衡计分卡考核的综合，以及年度考核会参考360绩效考核，所有每个人都是考核者和被考核者双重身份。 （2）绩效设定阶段
绩效设定是在绩效实施周期前，考核者与被考核者进行的公平公正的目标设定过程。在此过程中，结合组织需求以及员工当前的发展阶段，设定出既符合组织需求，又能后最大程度发挥员工特长、弥补其不足的目标。
譬如，当前公司在生产效率上较高的需求，那么我们在该环节可以强调产出的重要性，强调时间利用率要合理。同时，一线作业员有成为班组长的职业规划，我们的一线管理人员可以设置简单的交办任务在绩效目标中。
其间，要注意沟通内容的记录。以便于后续的绩效评估以及进行人才甄别时使用。关于沟通方式，并不拘泥于某种特定方式，会议、邮件、现场沟通等都是一线管理人员常用的沟通方式。
6结论
本文通过对S公司一线作业员绩效考核现状分析，结合对一线作业员对绩效考核工作问卷调查的数据统计，发现了S公司一线作业员绩效考核方面存在的问题。针对不足之处，本文通过对绩效及绩效考核相关理论的运用，以及相关部门的支持下，对S公司一线作业员绩效考核体系进行了相关优化。
本文的主要创新之处包括以下三点：
（1）针对S公司的现状以及相关的绩效考核理论研究，本文在认可个体绩效需要得到充分体现的同时，也同时在强调集体的荣誉和成绩需要与员工分享这一原则。因此，最终本研究中，将大部分的员工绩效设定为个人绩效，而部门的、集体的关键性绩效指标也被纳入到了员工绩效中，但占比相对较小。
（2）针对问卷调查的结果，在统计分析阶段结合了企业的现状，随后对原有的一线作业员绩效考核进行了优化设计，内容包括；绩效考核的对象、方式、考核结果的应用等等。特别是针对考核理论的运用，为了确保让S公司的绩效考核成为企业战略实现的基础，我们创新的将平衡计分卡应用其中，并与KPI相结合以确保指标的全面性和适用性。
（3）本研究不拘泥于理论及纸面的研究，更加关切其在实践中的应用。因此，在设计方案出来后，便落实到车间进行实际检验，并在检验过程中不断完善，以与S公司的实际应用场景相贴合。当然，为了适应不断变化的市场以及不断变化的人力资源结构，改善将是永无止境的。
参考文献（略）