FY公司A研发项目变更管理优化思考

本文是一篇项目管理论文，基于本文研究的变更管理方案可以让公司的项目经理和团队成员面对变更时有章可循，为之提供处理变更的工作指引，将过程中的文件和经验行程组织过程资产，传承到其他项目。
一、绪论
（一）研究背景和研究意义
1. 研究背景
FY公司深耕汽车电子20载，早期在后装市场站稳脚跟，之后步步为营，逐渐转向前装市场（面向主机厂），成为了长城、吉利、长安、奇瑞、五菱等主流车厂的Tier1供应商。2017年集团成功在深交所A股板块上市，近年来重点围绕汽车智能化进行产品布局，随着研发规模和制造实力、人才储备的完善，进入国际主流车厂一直是FY公司的战略目标。近年来主机厂要求供应商的研发周期从5年前的2年压缩至半年至1年，压缩后的项目周期减少了策划、设计和验证的可控空间，每个研发过程都十分紧凑，能用于容错和改错的时间越来越少，在项目正式立项前，很多客户需求并未明确，而是迫于主机厂的整车计划压力，在运行过程中逐渐明细。这种开发模式，因在策划、设计和验证阶段没有充分的时间输入，难免导致设计过程中存在疏漏。如果在项目执行和监控过程中发现了疏漏，注定了在运行过程中会产生诸多变更，而变更的产生也伴随着开发工期延长、成本增加，如何减少变更和管理变更，是FY公司项目管理的一个重要任务。
对2021年1至12月的工程变更（ECN：Engineering change notice）进行统计总计1966次，平均每月有164次变更，详见图1-1。每个项目的变更次数平均为12次，这个统计仅仅基于ECN的数量，其他软件功能变更未计入统计，变更频率逐年升高，每次变更都会影响到进度、质量和成本，需要经历受理、分析、评估、审批、验证、确认、处理过程，实施过程繁琐、影响范围大。在面对主流车厂审核时依旧让整个迎审团队焦虑，虽然团队有支撑研发所有要求的能力，但是整个项目管理的系统流程还并不是很完善，特别是对变更的管理没有成熟的处理流程，所以项目的文档不能做到全面支持，变更的记录也是零碎的记录在ECN和邮件、微信的沟通上，没有形成正式记录。现行环境是各项目经理和团队成员依赖自己的大脑或记录表记录和管理的变更，没有统一完善的工作流程，如何才能建立一个合理且可执行的高效变更管理流程成为当务之急。
（二）国内外研究现状及水平
1. 国外研究现状
美国项目管理协会（PMI）推出的PMBOK体系指南[3],现已更新至第七版，此被誉为项目管理理论的“圣经”，PMBOK为项目管理理论分解为十大知识领域，即整合管理，范围管理， 进度管理，成本管理，质量管理，资源管理，沟通管理，风险管理，项目采购管理，干系人管理，变更管理贯穿于这十大知识领域，通过变更控制委员会CCB(Change control board) 负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定，以实现整体变更控制。美国质量管理专家Walter A. Shewhart提出了PDCA循环理论，又称戴明环。PDCA循环是全面质量管理的思想基础和方法依据，共分为四个阶段，即Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查) 和 Act(处理)。其要求在各项工作中，先制定计划，再按既定计划实施和检查实施效果，然后将成功的实施方案和结果纳入标准，不成功的留待下一循环持续解决。这一工作方法是项目管理中的一个重要工具，它可以应用在整个项目生命周期发生的变更事项，整个变更流程的设计依据其4个阶段去制定详细过程。
Kamel Rouibaha（2003）[4]将工程变更分为设计期间的变更、试制时的变更、量产时的变更，从这三个阶段的变更影响来强调加强对变更的管理。Jarratt（2004）[5]对工程变更的描述是零件、图纸以及软件等在开发过程中冻结之后所做的更改，工程变更也发生在产品生命周期内。Aljohani（2016）[6]的研究表示，变更管理需要给予变更执行人需要的信息、技术支持、培训和其他实施保障，以达到实现和促进变更的目的。Volker Stephan（2016）[7]通过变更管理流程收集相关风险信息形成了风险管理模型，给项目经理和变更控制委员会提供了执行还是拒绝变更请求的依据。若企业没有有效的变更管理，只有两条路可以选:死于变更或者对成功产品的缺失。Kerzner,（2017) [8]提出项目具有明确的目标和规范，需要资金、人力资源和设备的投入，它的运行是基于有限的预算，并且建立了明确的起止时间。Megan MurraySarah(2020) [9]指出在日新月异的全球化时代，技术和通信以及人口结构的不断变化，项目的变更行为不仅是一种持续的变化，而且是一种持久的竞争优势。
二、相关概念和理论综述
（一）变更管理的概念
项目管理知识体系PMBOK将变更管理定义为：变更管理是一种综合、周期性和结构化的方法，可使个人、群体和组织从当前状态过渡到具有预期商业收益的未来状态，使受影响方做好准备。整体变更控制：整个项目生命周期期间会发生很多变更，实施整体变更控制是审查所有变更申请，批准变更，对项目文档、交付物、过程进行管理、审查。有些变更是因纠正设计而进行的优化，有些则是预防风险做的变化，还有对产品和设计的缺陷进行补救而采取的措施，还有是需求、文件或计划的更新。
因汽车是一个复杂的系统集成，上万个零件相互之间存在一定的关联，一个零件的更改可能影响到相关联的其他零件，可以说牵一发而动全身，特别是汽车的一些关键零件，不仅是车厂有严格的变更管理程序。 （二）挣值管理理论
挣值管理是一种将进度计划、预算成本和实际成本三个变量，进行项目进度、成本绩效测算的一种管理理论。在这一管理中，所有的工作都按照时间段挣值进行计划、预算和进度安排，从而构成成本和进度度量基线，挣值分析方法的基本思想就是通过引进一个中间变量即“挣值”，来帮助项目经理跟决策者根据成本和工期的变动情况分析项目的运行状况，以便对后续项目进度和成本做出科学的预测与判断，并制定相应的策略。它包含三个关键变量：项目计划价值 (BCWS)，项目的挣值(BCWP），项目实际成本(ACWP)。四个评价指标：费用偏差(Cost Variance-CV)，进度偏差(Schedule Variance-SV)，费用执行指标(Cost Performed Index-CPI)，进度执行指标(Schedule Performed Index-SPI)。当CPI或SPI的指数小于1时，项目经理应对变更实施过程进行调整，通过协调资源、赶工或其他办法纠正变更过程中的偏差，本论文使用挣值法找出变更实施过程中存在的偏差，从而判断变更实施效果的好坏。
三、FY公司的发展状况 ............... 8
（一）行业发展情况 ............................. 8
（二）市场环境 ................................. 9
（三）FY公司概况 .................. 10
四、FY公司A研发项目变更管理存在的问题及不利影响 .................... 19
（一）变更管理存在的问题 ............................. 19
1. 变更控制流程不完善 ........................... 19
2. 变更过程资料分散、不完整 ....................... 20
五、FY公司A研发项目变更管理问题的产生原因 .......................... 24
（一）变更控制流程缺少授权和检查、监控过程 ......................... 25
（二）没有固定的信息化管理平台 ............................. 27
（三）变更管理的标准文件转换有偏差 ......................... 27
六、FY公司变更管理的优化对策
（一）设计合理的变更管理流程
1. PMBOK整体变更控制模型
在PMBOK中的整体变更控制适合项目变更的基本流程，模型如图6-1 根据该模型要求，第一步为识别变更、初步分析变更点的影响，与定义的技术、质量、进度基准是否有差异，如有则到第二步发起变更请求，通常变更请求需提交给项目经理；项目经理收到变更请求之后，进入第三步--召集相关人员进行整体评估并要求给出变更实施方案和计划，同时记录在变更管理清单上；第四步将评估结果提交给项目经理或CCB进行批准，如CCB依旧无法确认是否可行，则需上升到公司高层定夺。第五步，只有批准后的变更就开始实验和验证，同时更新项目管理计划和跟踪记录清单，变更实施后确认变更效果，如变更效果未达到预期，则重新开始整体评估并制定新的方案；如验证可行，则变更完成，更新变更日志和相关文件，之后流程结束。
七、结论与展望
（一）研究结论
本论文以A项目为例，以挣值法分析变更在实施过程中的问题，变更是每个项目的必经之路，变更并不可怕，变更的目的是让公司的项目管理更能适应快速迭代的产品需求，提高公司效率和客户满意度。A项目只是诸多项目的一个缩影，本论文有汽车零部件和消费类电子产品的普遍适用性。 经过本文研究，得出变更管理的主要问题点如下：
1.变更控制流程不完善，没有整套的变更控制流程去支持变更管理活动的申请-评估-审批-实施/验证-确认、处理，让变更执行人陷入无章可循的。
2.变更过程资料分散、不完整，没有固定的信息化管理平台，变更分析、评估、审核、验证、实施的过程文件或未完整记录，有记录的未在信息化系统上归档，造成信息的保存分散，没有在统一的信息化系统上进行管理。
3.变更管理的标准文件内容不完善（变更申请评估/审批表）和变更管理清单的内容不够完善。不能将变更请求的原始记录、分析过程、相关输入、输出完整记录。
4.干系人变更执行力差异大，需要部门在完善流程的基础上，加强培训，保证认知和操作的一致性。
参考文献（略）