H公司项目沟通管理中的问题及分析

1 绪论

 

1.1 选题背景

在项目管理知识体系指南（PM-BOK 指南）中，项目管理过程被归组于十大知识领域。这十大知识领域是：项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目干系人管理。其中，沟通管理专门成为一个独立的知识领域。PMBOK 中也建议项目经理要花四分之三以上时间在沟通上，可见沟通在项目中的重要性。而项目管理中的沟通，并不直接等同于社会交际中的沟通技巧，更多是对沟通的管理。

​在一些国际合同的执行过程中，这些知识领域就区分的愈加清楚。但是这些知识领域并不是完全独立互不相干的，而连接项目的各个阶段和各个主体之间的就是沟通。有效的沟通就像一张网，把各个干系人联系起来，找到各个干系人的需求并施加影响，从而保证项目能够顺利的进行下去。

值得注意的是项目都具有独特性，国际合同的执行更是如此。由不同的公司或团队来完成或执行不同背景环境下的项目，都会让项目存在各种各样的不确定情况。这些不确定因素就会对项目的实施产生影响，造成进度拖延等情况。因此，在项目执行过程中，就要对项目的各个干系人进行有效沟通，对项目的突发情况进行协调应对，使各方利益在项目中达到平衡，推进项目前进。

​本文讨论的 H公司是一家德国的机械加工企业，为欧美的压缩机、风机、泵和汽轮机等主机商提供配套的传动设备。但全球化的今天，随着全球经济的下滑和各国国产化产品的增长，欧洲主机商的市场份额愈加缩小，其业务被压缩到更高端的领域。国际企业为了求得生存，他们的跨国经营活动越加频繁。因为地域、文化和语言的差异，沟通管理就显得尤为重要。本文基于H公司在中国的合同执行中遇到的问题，从实际出发，运用项目沟通管理的相关知识对H公司的沟通渠道和沟通方式进行分析，从而为跨国供应商的项目管理提供一些借鉴的经验。

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1.2 选题目的及意义

1.2.1 选题目的

作为机械部件的供应商，H公司是典型的老牌德国企业。这类企业更专注于产品和技术，在执行中缺少灵活性。本文研究项目执行中的沟通管理与方法，主要目的在以下几个方面：

第一，本文通过H公司在国际合同执行中存在的问题，尤其是从中国团队的角度分析原因，探讨应对突发事件的沟通机制。突发事件往往具有紧迫性和破坏性，许多企业正是因为没有正确或没有及时地处理突发事件，以至于给企业造成了无法挽回的损失。但是突发事件并不是无法应对的，可以根据突发事件自身的特点，运用科学的分析，可以找到一些原则性的方法加以应对和预防，从而降低企业在不同环境中的风险。

第二，通过有效的沟通，改善团队的合作模式或工作流程，为同类项目提供借鉴经验。H公司根据以往的经验，有一套合作模式或工作流程，但这未必适用于所有市场。H公司需要通过有效的沟通来处理好内部和外部的关系，与客户形成一个管理有序、利益平衡的统一体。通过优化合作模式或工作流程，从而降低项目进行过程中各类矛盾的产生和激化，最终保证项目顺利进行。

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2 概念界定和项目沟通管理理论

 

2.1 项目沟通管理理论

2.1.1沟通过程模型

沟通过程模型描述了信息被传递、接收和理解的一个完整过程。如图 1 所示，首先沟通主体作为信息的发送者，产生想法形成信息。然后，沟通主体将信息与意义符号化，形成语言或其他形式的符号。接下来，沟通主体会通过一定的媒介将信息传播至沟通客体。之后，沟通客体在接收到信息后，将符号化的信息还原并理解其内容。最后，信息客体把理解了的信息反馈给沟通主体，以检验信息沟通效果。

从这个模型可以看出沟通是一个多环节的循环过程，每个环节对沟通过程都有十分重要的连接意义。

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2.2H公司简介

H公司是国内一家大型的国有电力公司，其火力发电站超过 200 家，拥有先进的运行经验。近些年来，随着环境污染的加剧，H公司响应国家号召，率先对旗下电厂进行排污治理改造。改造后，燃煤电站的排污指标接近燃气电站的标准，有的甚至优于燃气电站，达到国际一流水平。​

根据中国电力行业的运营政策，2013 年H公司开始进一步对该企业旗下的电厂进行节能改造，以提高其相对收益。中国的电力行业有着非常特殊的核算政策。在国外，电力生产企业以整个电厂作为核算单位，发生在电厂内部的活动都属于企业自身的成本，包括原料购买和消耗、生产运营、辅助设备的供给等等，这些成本价格取决于企业的运营水平，与市场价格无关，而越高的发电量又会增加主机的效率，进一步降低运营成本。同时，电力本身作为一种便捷的能源，不但易于传输，也易于控制，因此国外电厂都尽量提高主机的发电量，再将自己产生的一小部分电能提供给电动机，来驱动辅助设备。发电厂在生产过程中自身消耗的电能称作“厂用电”，约占总发电量的 3%至 5%。实际上，这部分电力消耗是按照电厂的成本价计算的，运营能力强的电力企业或市场价格高的地区，厂用电成本相对越低。但在中国，发电量的计算被定义为净发电量，即主发电机母线出口的生产电量，这就意味着电网调度分配给电厂的电量是一个被严格控制的数据，电厂的厂用电被排除在外。而电网往往限制发电企业的发电量，这样发电企业的实际生产量就相对减小了。​

针对中国电力行业的特殊核算政策，H公司开始寻找新的思路以降低厂用电。除去电动机外，汽轮机是目前市场上主流的驱动设备，汽轮机消耗蒸汽，虽然使用和安装具有一定的局限性，但是可以承担大功率和高转速的驱动任务，是目前行业内成熟的驱动方式。使用汽轮机驱动引风机，所有消耗的功率不再以电力形式计算，无需向电网以市场价购买，使用完的乏气还可以出售给附近的热用户，提高电厂的整体收益。整个改造的投资回收期约为 5至 8年，可节省1%至1.5%的厂用电。​

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3 项目参与方及项目概况................ 16

3.1 GD 公司简介 ........... 16

3.2 H 公司简介 .................. 17

​4 H 公司 GD 项目执行中沟通管理存在的问题及原因分析 .......................... 20

4.1 H公司在 GD 项目执行过程中遇到的问题 ..................... 20

4.2 H公司沟通问题的内部原因分析 ................... 21

​5 H 公司在执行 GD 项目时的沟通改进措施 .................... 31

5.1 明确危机沟通原则............... 31

5.1.1 全部原则..................... 31​

 

​5 H 公司在执行 GD 项目时的沟通改进措施

 

​5.1明确危机沟通原则

一般来说，当事情的发展具有破坏性、紧迫性和突发性时，事情就进入了危机。H公司采购的原材料发生缺陷，由于缺乏和客户的沟通，这个突发情况影响到了 H 公司的交货时间，推迟交货使 GD 公司无法按计划恢复生产，造成巨大损失，为了减少损失，必须马上处理。

无论事前的危机预防、事中的危机管理还是事后的恢复管理，都离不开沟通。危机沟通是解决危机的核心，是处理危机的有效途径。作为 H公司的中国员工，除了向客户沟通外，也要向德国工厂沟通，使其理解情势并做出适当行为。在这次危机沟通中，遵从原则如下：​

由于前期的缺乏沟通，信息的缺失或不平衡造成了危机的出现。因此H中国拜访了 GD 公司和 H 公司，全面、真实地交换了项目进度材料，赢得彼此的理解与支持。尤其在拜访 GD 公司时，GD 公司的项目经理将改造项目的总体计划呈现给H公司，同时H公司发现，GD 项目中延迟交货的供应商还有两家，但另外两家供应商迅速的调整了生产进度以满足 GD 项目的要求。这样一来，H公司的货物延迟情况就显得十分显眼。

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7 结论及展望

本文通过对H公司在 GD 项目中的沟通管理的研究，从供应商的角度来寻求积极响应和影响项目进度的方法，并制定合适的计划进行沟通，有效地解决了项目实施过程中产生的矛盾，取得了显著的效果，从而保证项目进度按计划完成。具体的研究结论为：

（1）H公司在 GD 项目中存在着沟通缺失、缺乏文化沟通等沟通管理问题，表现为没有沟通计划、缺乏对干系人的分析、文化差异明显等。

（2）基于沟通管理理论和案例分析，本文认为，为保证项目的进度计划与项目的总体进度目标相一致，面对可能出现的问题需要建立有效的沟通机制，通过强化沟通管理达到工程进度目标。在实际的施工管理中，进度管理与沟通管理是不可分割的。​

​（3）本文通过参与项目各方的分析，找到了项目干系人的需求，通过建立沟通计划，有效地避免了各方的风险隐患，并增强了彼此合作的信心。

​本文是笔者在中国地质大学（北京）攻读专业硕士学位和工作实践期间的总结，由于各种条件的限制，论文的实证研究资料和相关数据分析不够充分，该论文只是对H公司在 GD 项目执行中的沟通管理进行了基础性的研究，有待于在今后的进一步研究中改进和完善。项目的沟通管理是一个很重要的研究课题，本论文的研究还不够深入，恳请各位专家和老师批评指正。​

参考文献（略）