DH建筑公司项目管理能力提升策略思考

本文是一篇项目管理论文，本研究在对DH建筑公司基本情况论述的基础上，结合管理能力文献与专家调查，选择质量管理能力、进度管理能力、成本管理能力、风险应对能力、动态发展能力五个指标建立DH建筑公司项目管理能力评价指标体系。
1 绪论
1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
改革开放以后，中国经济持续稳定发展，至2020年时GDP已经实现千亿到百万亿的突破增长，各行各业欣欣向荣，建筑行业迎来更大发展机遇。尤其近年来，技术设备创新研究与人才资源开发利用，让我国建筑行业逐渐走向世界，发展迈入新台阶，备受世界瞩目，建筑业已成为国家经济中不可取代的重要支柱产业。而随着国民收入稳定增长，人民整体生活质量水平不断提升，公众对建筑工程管理方面的关注与重视愈甚，建筑工程管理问题发展成为全社会共同关注的民生焦点问题之一。建筑管理效用亦越来越显著，其管理高效与否，大则关系到建筑公司整体的的项目投资效用和社会实用价值，小则关系到社会公众切身利益，尤其质量监管重要性更为突出，重大建筑工程管理问题甚至会影响社会公共利益安全和和谐稳定。 基于此，建筑行业开始重视管理能力提升，以此来满足社会发展和人民需求增长的需要。建筑行业项目管理特有的高效性、可控性及秩序性等凸显并获得极大重视。部分建筑公司专门设置项目管理部，确保项目管理与维护有效展开，以期项目目标要求得以保障，确保建筑项目时长、成本控制、质量安全等方面均按要求完成，项目管理俨然已发展成为建筑公司竞争实力提升、安全质量提高、品牌附加值增加行之有效的手段和工具。
研究聚焦于项目管理能力提升问题，选择DH建筑公司作为研究对象，在探究公司项目管理现状与问题的基础上，构建DH建筑公司项目管理能力评价指标体系，挖掘影响DH建筑公司项目管理能力的关键影响因素，最后从项目质量管理、进度管理、成本管理、安全风险管理以及动态发展五个维度提出项目管理能力提升的对策，为DH建筑公司项目管理能力提升与创新提供思路与指导。
1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
项目管理最早出现于二战前，二战后学者们基于原有概念与内涵等展开深入研究拓展，到上世纪中期时，CPM（关键线路方法）和PERT（计划评审技术）以其效率性开始风靡美国，此间发展让项目管理目标性与针对性提升，项目管理及时间管理等也获得更多研究依据。该研究领域以项目管理成熟度模型构建为研究核心及热点，20世纪80年代末，SEI（梅隆大学软件工程学院）首次发表了一篇有关软件能力成熟度模型和方法的学术报告，称其为CMM。Zawada（2021）从已有研究总结中发现，凡是具有历史性的团体与社会群体，都离不开项目管理[1]。1960-1980年左右的近20年时间里，很多欧洲国家为进一步展开项目管理研究与成果共享，成立了IPMA（国际项目管理协会），基于项目管理实践而完成相关知识体系完善研究。Lientz（2007）纵览新世纪的国际项目管理理论，发现当前的项目管理中已经融入战略管理，公司的战略项目管理也逐渐成型，工程项目的管理正朝着信息化、全球化、标准化、精细化的方向发展[2]。Bafail（2021）对不同国家的项目管理界定进行研究，发现制度体系、发展需求及管理环境等是造成其解读差异明显的主要原因[3]。Ding De（2021）专门研究了美国项目管理体系，将其综合管理与活动内容进行划分，认为可以分为综合类、范围类、进度类、成本及费用类、质量安全类、人力资源管理类、风险监管类、信息数据类[4]。而Foroozesh（2022）则对英国项目管理体系专门研究，要求英国建筑公司必须具有组织计划和协调能力的工程管理能力、风险管控能力、质量安全监管能力及资源配置管理能力等，认为英国项目实施更重视全过程管控[5]。
（2）项目管理评价方法研究
开始于对项目管理成熟度研究是国外项目管理评价研究最早的内容与领域，而关于项目管理成熟度的研究最早采用的研究方法是（PM）2模型法，这种评价方法通过测评项目管理成熟度来检验项目管理能力等级。美国在应用（PM）2模型法展开成熟度研究时基于原有模型进行了总结完善，将其称之为PMS-PMMM模型，该模型中以项目管理体系成熟度评价指标为研究核心和特点，从8个不同级别展开研究，沿用至今经过不断改革创新仅剩5个级别，以项目管理知识体系9大理论分区展开各自评级。后续发展中，OPM3模型出现，该模型由美国项目管理协会开发，基于项目管理知识体系组织层面展开。英国相关部门也依据（PM）2模型法创新出适合自身项目管理的OGC-PMMM模型研究方法。后成熟度蛛网模型和P2M模型等相继出现。相关领域研究越来越多，LFM项目管理合理框架方法出现，此方法以人力资源管理作为项目管理能力评价核心[6]。
2相关概念与理论
2.1 项目管理概念
2.1.1 项目管理定义
项目管理是在限定资源内，管理者通过科学和系统的方式管理项目相关工作，达成成本、安全、进度的目标，实现从项目决策到竣工整个过程计划、组织、协调、控制与评价的管理。在项目管理中，强调领导的管理职责，属于项目经理全权负责的管理模式。项目管理的核心目标是在保证安全、进度与成本的基础上，实现效益最大化，多采用临时组建劳务班组形式。
公司级项目管理通常体现在两个方面：一是项目方面，实现对单个项目的有效管理，达成项目目标，满足公司需求；二是组织方面，从全局维度实施项目管理，合理调配项目间资源，达成效益最大化目标。
2.1.2 建筑公司项目管理
建筑公司项目管理是建筑公司通过科学有效的管理措施，是指在一定期限内完成工程进度、成本和质量目标的整个过程。建筑项目管理具有复杂、跨学科的特点，涉及物资、技术、成本、合同、信息等管理内容。管理工作效率直接关系到公司资源利用，是建筑公司经营中最基本也是最核心的管理内容。项目管理主体是施工公司，其施工质量的优劣、是否文明施工等都与项目管理密切相关。
建筑项目管理涉及众多学科内容，具有一定复杂性，为确保项目的顺利实施，需要设置专门的项目管理组织和对应领导，通常项目经理负责统筹项目全局，发挥重要作用。建设工程的特殊性，它具有多目标性、统一性、随机性和风险性、专业性和系统性。项目管理具有对应目标，一方面是经济、社会效益、建设等方面的目标，属于成果性目标，另一方面是质量、成本以及进度方面的目标，属于约束性目标。
2.2 项目管理能力评价理论
2.2.1 项目管理能力
广义上讲，项目管理能力是组织实施项目过程并达成项目目标的能力。根据国际项目协会（IPMA）的界定，就是项目管理所涉及的知识、技能和项目的成功经验。美国工程管理学会的观点是：项目管理能力并不是某个个体或组织的能力，而是受到组织、团队以及个人的综合影响。随着项目管理学科研究持续加深，公司开始在实践中提高项目管理能力。从公司角度来讲，项目管理能力可从纵向与横向两个维度划分：
从纵向上来看，项目管理能力由上而下依次为：组织能力、团队能力、个体能力。组织能力是公司对各部门进行统筹规划，协调资源，协同完成项目任务的能力；团队能力是项目团队完成各项任务的效率与成效；个人能力是项目经理、技术人员、施工人员等具备的各项能力。个人能力叠加即为团队能力，而团队能力则属于组织能力的一部分。三个因素属于递进关系，因而在评价项目管理能力时，通常不选用这三个因素。
横向维度看，项目管理能力可根据项目管理的过程进行划分。例如，在目标管理方面，可划分为成本管理、进度管理以及质量管理；在过程控制方面，可分为五个阶段：项目启动、项目规划、实施、监控、收尾。从横向方面看，各能力指标相互独立，因而在建立项目管理能力评价模型时，多是从横向角度出发选择相应指标，但各有侧重。
综上，广义上项目管理能力是组织实施项目并达成目标的能力，狭义上看，公司项目管理能力涉及人员、团队以及组织能力，同时还涉及项目全过程控制、目标管理等方面的能力。
3 DH建筑公司项目管理现状与问题分析 ........................... 14
3.1 DH建筑公司简介 ............................................. 14
3.2 DH建筑公司项目管理现状 .................................... 14
4 DH建筑公司项目管理能力评价 ............................ 19
4.1 指标体系构建思路与原则 ......................... 19
4.1.1 指标体系构建思路 ................................ 19
4.1.2 指标选取原则 ............................................ 19
5 DH建筑公司项目管理能力提升策略 ................................ 32
5.1完善项目质量管理的规划与检验机制 ................... 32
5.1.1 完善质量管理规划体系 .................. 32
5.1.2 完善质量检验制度 ............................ 32
5 DH建筑公司项目管理能力提升策略
5.1完善项目质量管理的规划与检验机制
根据前文分析，在质量管理能力维度，权重最高的两项指标分别为质量管理规划（48.32%）和质量检验制度（27.17%），两个指标对质量管理能力的影响达到75.49%。因此DH建筑公司应从这两个方面着手，完善项目质量管理规划体系与质量检验机制。
5.1.1 完善质量管理规划体系
在项目合同中，通常会对项目质量需要达到的等级进行明确要求。对DH建筑公司而言，在项目设计阶段，就需根据项目合同中的质量要求，明确项目质量的实施流程与成本。在项目设计阶段，一旦某道工序的质量标准出现差错，可能导致后续一系列工序的不合格，若未及时发现错误，就会造成施工人员按照错误的标准施工，引发更大差错，严重将直接影响项目进度与成本。因此，DH建筑公司在质量设计阶段，应当对各个环节的质量进行严格协调与控制设计。为达到这一目标，可从以下方面着手：DH建筑公司应建立专业的市场调研小组，在调研过程中，形成对项目质量的清晰认知，明确项目的整体质量要求。在设计阶段，应当对每道工序达到的标准进行具体要求，严格把控项目质量，对项目进行阶段性回顾，确保前期质量管理规划体系不存在差错，并设计多道流程对质量设计文件进行审批，确保整个质量管理规划体系准确无误。 6. 结论与展望
本研究以DH建筑公司项目管理能力作为研究对象，在文献研究与问卷调查的基础上，建立建筑公司项目管理能力评价模型。通过运用模糊综合评价法对DH建筑公司项目管理能力的评价，得出DH建筑公司项目管理能力的现有水平，相关影响因素的重视程度，最后从项目进度、质量、成本管理、安全风险管理体系、动态发展能力三方面提出DH建筑公司项目管理能力提升策略。通过研究，主要得出以下结论：
第一，在对DH建筑公司基本情况论述的基础上，结合管理能力文献与专家调查，选择质量管理能力、进度管理能力、成本管理能力、风险应对能力、动态发展能力五个指标建立DH建筑公司项目管理能力评价指标体系。
第二，运用层次分析法对各项指标权重进行计算，权重高于10%的指标有创新能力（15.43%）、学习吸收能力（12.60%）、安全管理能力（10.50%），因此，需重点关注这三个指标，采取有效措施提高DH建筑公司创新能力、吸收外部知识与技能、完善安全管理机制，从而有效提升DH建筑公司项目管理能力。
第三，通过模糊综合评价，DH建筑公司项目管理能力位于一般与较好之间，得分为5.87分。根据评分规则，数值越高，表明项目管理能力越强，由此看出DH建筑公司项目管理能力仍有较大提升空间。在各项指标中，风险应对能力得分最高，为6.3734分，表明DH建筑公司在项目管理中较为注重规避与防范风险，质量管理、进度管理、成本管理三个指标的分值较为接近，表明在项目管理中，DH建筑公司为三个方面重视程度基本相同。而动态发展能力分值最低，仅为5.3702分，表明DH建筑公司项目管理在动态管理方面表现较差，对项目管理的优化关注较少。
第四，在评价基础上，从建立项目动态管理模型、建立安全风险管理体系、增强动态发展能力三个方面提出提升DH建筑公司项目管理能力的策略。
参考文献（略）