基于BSC的南航物流深圳分公司绩效考核方案设计思考

本文是一篇人力资源管理论文，本篇论文通过分析公司绩效考核存在的问题，借助平衡计分卡对南航物流公司的战略进行了分解，绘制了深圳分公司的战略地图，比较系统的搭建了一套绩效考核方案，初步形成了公司人力资源三项制度改革的机制保障，为南航物流人力资源三项制度改革和南航物流战略落地提供了先试先行的示范模板。
第1章绪论
1.1选题背景及研究意义
1.1.1选题背景
1、国企混改三年行动的外在要求。当前，国企混改已成为国有企业建立市场化经营机制、完善治理机制、提高企业抗风险能力、突出主业盈利能力和提高企业整体效率的重要举措。根据国企三年行动要求，国有企业在完成混改第一阶段“股份改制”任务的基础上，将工作的重点转入了市场化机制改革，期望通过建立和完善更加健全、更适应市场化发展的机制，激活企业活力、激发员工的动力，通过转化机制，提高运营的效率，从而为股东带来长期利益。根据国企改革三年行动方案规划，人力资源制度改革在国企混改中，属于体制改革方面的硬骨头，从中央到地方的混改试点企业，均要在2022年前完成三项制度的改革，即“干部能上能下、员工能进能出、工资能多能少”的改革。国企改革三年行动方案指出，要通过改革打破国企长期存在的一些问题，比如人力资源制度固化、干部晋升和员工发展道路不畅、薪酬制度僵硬等问题，从而实现“激励与贡献匹配、岗位与责任匹配、年龄与职位匹配、人数与效益匹配”的效果，真正使人力资源成为国有企业发展的战略资本。因此，开展绩效考核制度改革是国企改革三年行动的刚性要求。
2、南航物流公司推进战略性绩效管理的内在需要。南航物流公司在2021年将人力资源三项制度改革列入“十四五”发展规划纲要的七场硬仗之一。发展纲要提出，要严格业绩考核和干部考核结果应用、建立差异化的薪酬兑现方案，合理拉开领导干部薪酬差距，按照市场化经营管理机制方向，坚持任期制契约化管理，逐步建立健全一套适应公司运营和管理特点的业绩、激励、退出等管理规则，通过绩效考核为公司提供科学有效的人力资源管理决策制度保障。
1.2 BSC国内外研究动态
1.2.1国外研究动态
1、罗伯特卡普兰与戴维诺顿(1992)在哈佛大学商务评论联合撰写了《平衡计分卡：绩效评估与驱动的方法》，为企业提供了平衡计分卡这一新的工具，将多种指标提到基层绩效层面上，标志着是绩效考核有了革命性的进步。此后，从1996年到2008年，两位科学家又相继发表了《平衡计分表:化战略为行动》等一系列著作。他们对平衡计分卡在不同阶段间的因果驱动原理进行了解释，并向管理者们提供了平衡计分卡公司战略管理地图的一些常用模版，并指出了从无形成果向有形结果转变的技术发展道路，描述了如何用员工的日常工作支撑组织战略目标，完整系统的描绘了平衡计分卡的操作技术路线。在平衡计分卡面世之后，法国美孚石油公司于1994年借鉴了平衡计分卡的理论，把平衡计分卡视为企业战略管理过程中的核心机制，并按照平衡计分卡的运作过程，以企业战略目标为基础，重新整合了整个企业的工作过程，从而形成了团队、部门、组织、个人的绩效关系因果树，把平衡计分卡中四个层次的战略目标与不同层次之间的业绩关系反映了起来，从而带动员工们向着完成部门与个人业绩目标的方面发展，平衡计分卡的成功运用使得美孚石油在公司经营上取得了巨大的成功。
2、美国学者保罗·尼文（2002）著作了《平衡计分卡实用手册》一书。此书共有12章，在这本著作中，保罗·尼文讲述了如何将组织的战略转变为各个层面的绩效，将组织的无形资产如何转化为实实在在的价值，并从为何开发平衡计分卡、从何处开始着手构建平衡计分卡等准备工作，到如何构建战略地图、设计绩效考核指标，再到确定目标值与行动方案的优先顺序等进行了系统全面的介绍。
第2章绩效考核的概念和相关理论
2.1基本概念界定在国内外各种有关绩效的文献中，绩效管理和绩效考核两种概念都被广泛的使用，人们在企业的管理实践中，则经常把这两个概念混淆，但从管理实践上看，绩效考核是绩效管理四大环节中的一个关键环节，不能将绩效考核等同于绩效管理。本文的写作方向是绩效考核，因此在写作之前，需对绩效考核理论进行准确认知和理解。
2.1.1绩效的概念
绩效（performance）是指工作的效率、效果，绩效概括起来有三种观点：第一种认为绩效是结果，第二种认为绩效是行为，第三种认为绩效是行为和结果的统一。第一种和第二种有着某些方面的局限性，不足以准确表达绩效的定义，也不利于企业实践中对绩效的管理。因此，普遍的观点对绩效的定义是“行为与结果的统一”。我国学者方振邦、唐健（2018）在他们的著作《战略性绩效管理》一书中指出：绩效是指组织和个人在任期内的履职表现情况以及工作任务完成的情况，绩效是组织所期望的，为实现组织的目标而展现在、不同层面的工作行为及其结果，绩效是组织的使命、核心价值观、愿景及战略等的重要表现形式。
2.1.2绩效考核的概念
绩效考核(performance appraisal,PA)又称为企业绩效考核,是绩效管理工作四个重要组成部分的第三环，同时也是企业绩效管理工作中专业性最强、最为重要、最受企业管理者和职工重视的一项工作，绩效考核是指企业按照政策与考评目标中所规定的评价方式和考评要求，由企业绩效考核机构完成对考评主体的评价工作，并由选定的考评主体对每个评价指标通过一项或多项的评价方式加以考核，从而对组织或个人的业绩任务实现状况加以评价的工作流程。
2.2绩效考核相关理论
2.2.1期望理论
期望理论（Expectancy Theory）是由北美的著名学者维克托•弗鲁姆在1964年提出的，期望理论是管理学和心理学中的一种理论，其又被称为“效价-手段-期望理论”。这种理论认为，要有效的激励员工就必须让他明白三点，第一是工作能提供他们所真正需要的物质上和精神上的奖励，第二是他们所期望得到的奖励通常来说总是和绩效所联系在一起的，第三是任何人只要持之以恒的努力工作就一定能提高他的绩效水平。
期望理论中需要与目标之间的关系可以用一个公式表示：
激励力=期望值×效价其中，激励力即目标的行动力，是个体为了实现某种绩效而产生的积极性和发挥的潜力；期望值是指个体的一种信心，即个体对其完成某种目标的概率的主观判断；效价就是完成某种目标给个体带来的满足感或者价值，效价越高，个体完成目标的动力就越大，相应的激励力就越高。根据这个公式的理论，企业绩效考核实践中，为了提高考核对象的激励力，即行动力，就要在指标设置阶段给考核对象设置一些能为其带来高满足感的指标，设置一些够得着的、明确的指标，增加个体完成目标的信心。
第3章南航物流深圳分公司绩效考核现状调查分析.......................16
3.1南航物流深圳分公司基本情况..............................16
3.1.1南航物流公司简介.........................................16
3.1.2南航物流深圳分公司简介...................................17
第4章基于BSC的南航物流深圳分公司绩效考核方案设计.................31
4.1实施BSC的可行性分析.................................31
4.2基于BSC的绩效考核方案设计原则和流程............................32
第5章运行保障措施.........................................63
5.1成立绩效考核委员会.......................................63
5.2对绩效考核主体进行培训..............................64
第5章运行保障措施
5.1成立绩效考核委员会
绩效考核工作要取得成功，必须得到公司高层的支持，将绩效考核作为一把手工程，由公司总经理和党委书记挂帅亲自抓绩效考核工作。成立由总经理和党委书记为组长的绩效考核委员会，委员会成员主要由公司高层和负责人力资源管理、财务管理、安全管理的相关职员组成。委员会下设办公室，办公室主任由分管职能的副总担任，办公室负责绩效考核数据来源的确认、数据的收集、结果的反馈等工作。实施新的绩效考核办法是一项系统性的工程，必然会引起企业各个层面的利益变化，进而导致冲突，且绩效考核是一项技术性很强的工作，需要大量的人力、物力、财力的支持，因此，要想做好绩效考核工作，必须成立一些职能小组。故在办公室内划分为三个小组，分别是绩效协调小组、培训辅导小组、技术支援小组。各小组具体人员组成和职责详见表5.1： 结论
本篇论文的研究背景是国企改革三年行动和南航物流混改后提出的人力资源三项制度改革，全文以南航物流深圳分公司为研究对象，通过分析公司绩效考核存在的问题，借助平衡计分卡对南航物流公司的战略进行了分解，绘制了深圳分公司的战略地图，比较系统的搭建了一套绩效考核方案，初步形成了公司人力资源三项制度改革的机制保障，为南航物流人力资源三项制度改革和南航物流战略落地提供了先试先行的示范模板。通过研究本文得出了以下结论：
1、南航物流深圳分公司作为一个新组建的公司，绩效考核存在诸多不足，主要表现在绩效考核没有承接南航物流的战略；因近几年是航空物流发展的黄金时期，公司绩效考核关注财务指标过多，忽略了长期目标；公司的绩效考核存在断层现象，对一些无法用量化的指标进行分解的考核目标，没有进行有效分解；考核出现宽大化倾向和近因效应；考核周期不合理，对部门的考核过于集中，考核周期内一些结果尚未出现成果，无法进行考评；另一方面频繁的考核费时费力，增加了管理的成本；对考核结果的运用则基本停留在薪酬发放方面。
2、绩效考核是战略性绩效管理的核心环节，建立科学的绩效考核方案是人力资源三项制度改革的重要抓手，深圳作为南航物流公司的重要粮仓和大本营，其组织架构、业务流程，改革发展中遇到的问题与南航物流公司具有高度的相似性，深圳是缩小版的南航物流。因此，一方面深圳的改革成功对南航物流至关重要，另一方面，将改革发展压力大的难题在深圳先试先行，待深圳取得成功后再向南航物流全面铺开，具有十分重要的意义。
3、以平衡计分卡为工具重新为南航物流深圳分公司设计的绩效考核方案，既满足承接南航物流公司战略的目的，也解决了深圳分公司绩效考核自身存在的不足。新的绩效考核方案创造性的将公司9个部门，按照业务类型合并为三个板块进行考核，这个思路是南航物流公司从而出现过的，这个创新点注重了团队协作的效果，能将一些不好分解的指标兑现到部门。
参考文献（略）