LP医疗器械公司生产部绩效管理改进思考

本文是一篇生产管理论文，笔者认为企业发展的任何一个阶段都有相应的战略目标，同样，企业中的员工也都有自己的个人发展目标。在企业不断发展壮大的过程总，通过卓越的绩效管理体系把企业目标和员工个人目标有效结合起来，可以焕发员工创新的潜力，促使员工不断去努力提升自我。
第一章绪论
1.1研究背景
2020年新冠疫情爆发凸显了医疗器械发展水平在国家层面的重要性，同时也暴露了国内各区域医疗器械发展水平不均衡、医疗器械行业人才短缺、医疗器械企业市场竞争力不强等多个短板。随着居民的生活水平的日益提高，消费者继而将目光投向大健康产业，消费者比以往更加关注自己的身心健康，导致医疗产品质量的关注度一直居高不下，推动全球医疗器械行业近10年保持在较好的发展水平。医械研究院根据EvaluateMedTech机构发布的《WorldPreview 2018,Outlook to 2024》1所整理得到的《中国医疗器械蓝皮书（2019版）》显示，全球医疗器械市场的销售额在2017年已达4050亿美元，同比2016年全年增长达4.6%。到2024年，全球医疗器械市场的销售额将预计达到5945亿美元的水平，于此同时，预计2017到2024年期间的年复合增长率将达到5.6%2。由此可见，全球的医疗器械市场规模将会继续保持直线增长的态势（如图1-1所示）。 1.2研究意义
绩效管理是企业人力资源管理的核心内容之一，卓越的绩效管理不但可以帮助员工改进工作，激励企业员工努力拼搏，积极进取，还可以帮助企业达成战略目标，让企业时刻保持良好的发展状态，推动企业向前快速发展，使企业长期保持创新活力。因此本文研究的意义主要在于：
从国内外各制造业企业的数据来看，生产部的员工一直在制造业企业内部占有较大比例，生产制造人员一直都是生产型企业中的主力军。在制造业企业内部，产品质量关乎企业生存发展，一直都是企业的生命线，特别对于医疗器械行业，产品质量稳定可靠更是企业的核心竞争力，近年来，向市场输出质量稳定的产品一直是医疗器械制造企业的生产目标，生产管理变革由此成为了这类企业发展的重心，改进生产部绩效管理因此显得尤为重要。而在生产部绩效管理改进的过程中，绩效管理的新理念、新方法虽然看似科学，但在生产部推行落地时，难免会遇到一些问题，比如在LP医疗器械公司生产部绩效管理中，绩效管理制度缺失，员工缺乏绩效培训，对绩效管理的认识不深，绩效指标与岗位职责不匹配，绩效考核执行不到位，缺乏有效的绩效沟机制等等，已经影响生产部达成高质量的目标，甚至某种程度上制约着LP医疗器械公司的发展。
改进LP医疗器械公司生产部绩效管理，首先可以帮助LP医疗器械公司提高绩效，实现其绩效的持续发展，促进形成一个以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入工作，从而激发自身的潜能，提高员工工作满意度。其次，可以帮助LP医疗器械公司促进质量管理，提高企业竞争力。最后，改进LP公司生产部绩效管理不仅可以给管理者提供管理的技能和工具，还能够使公司全员将质量管理看作组织与个人的共同目标，进而努力达成整个组织的绩效目标。在近几年大健康产业迅速扩张的推动下，诸多医疗器械制造企业也迎来了高速发展，当前正处在新产品开发、新技术引进、新项目推动的关键阶段，本文以LP医疗器械公司生产部绩效管理为研究对象，研究其改进的对策为其他相似企业提供一定的实际借鉴意义。
第二章相关理论基础
2.1相关概念
2.1.1绩效的概念
所谓绩效，包含绩和效两部分。在企业管理中，绩表示业绩、成绩等，指的是某个目标或者任务的完成度；效表示效益、效率等，指的是目标或者任务完成到某一程度后，个人或者组织所收获的奖励、利润；两者结合将给人带来启示，即：在达成目标的结果中，不但要取得一定的成绩，同时还要获得一定的效益，绩、效两者需兼而有之，既不能有成绩没效益，也不能没成绩有效益。这是字面上的理解。
而从学科的定义上来说，绩效是个体（群体）在组织中特定时间内的描述性工作和可测量的工作结果，是组织在未来的特定时间内，结合在过去工作中个体（群体）所展现的业绩水平和专业能力情况，进而指导其改进和提高，并预测其未来一定时期内所获得的工作成果的总和。
从企业管理的视角出发，绩效所表达的是整体组织、整个团队或者员工个人在有限的资源、相对固定的条件和相对固定的环境下能够达成组织目标的程度[18]。它是对目标实现程度和达成率的衡量和反馈，主要包括两个方面，即个人绩效和组织（团队）绩效[19]。
笔者认为绩效指的是整体组织或者员工个人在特定的期限内付出的有形或无形的成本（工作时间、学习资源等）与最终所得出的业绩、利润、效益、影响力等有形或无形产出的对比情况，投入与产出的比值高，则说明绩效差，反之则说明绩效好。此外，在投入与产出之间，往往是有一定的时间长度，并非一蹴而就，因此组织或个人需要在这个时间段内开展一定的活动，由此便衍生出了绩效管理的概念。
2.2绩效管理相关理论
2.2.1全面质量管理理论
全面质量管理(Total Quality Management，简称TQM)，1961年由美国著名质量管理专家菲根堡姆(A.V.Feigenbaum)提出，后来在欧洲和日本逐渐得到广泛应用。它运用数理统计方法进行质量控制，实现质量管理定量化，将产品质量的事后检验，转变为生产过程中的质量控制。全面质量管理是围绕提升产品质量来提高客户满意度，它以质量管理为中心，以全员参与为基础，通过专注质量管理来达成顾客信赖、客户满意、员工受益、组织收益、社会认可等短期和长期目的。全面质量管侧重对产品质量的全过程管理，同时强调企业全员参与，通过分析市场客户的需求，来获取提升产品质量的关键点，并以此来保证获得客户对产品的认可。
相比以往的ISO9000标准，全面质量管理与其主要存在以下几点不同：一是两者的目标不同。全面质量管理关注的是改变现状，持续挖掘最优产品质量方案，而ISO9000标准则是寻找最优途径维持现有标准；二是两者的主体不同。全面质量管理的主体是人，依靠的是全员参与，而ISO9000标准的主体则是标准，依靠的是规章制度；三是两者的实施过程不同，全面质量管理是组织内部的管理活动，仅需自主评价即可，而ISO9000标准组需要借助有资质的第三方认证机构来对组织进行评估认证。此外，全面质量管理与ISO9000标准也存在一些共通之处：一是两者的理论依据和根本目的是相同的，都强调了企业质量管理的重要性，都是基于提高企业质量管理、提升产品质量为基础理论来提高企业市场竞争力；二是两者都普遍运用了PDCA循环。在以满足客户需求为目的的基础上，通过PDCA循环来持续改进产品质量。
第三章LP医疗器械公司生产部绩效管理现状与问题诊断分析.....................18
3.1 LP医疗器械公司概况.......................................18
3.1.1公司简介..........................................18
3.1.2公司组织架构及部门职责..........................................19
第四章LP医疗器械公司生产部绩效管理改进对策..................................51
4.1生产部绩效管理改进的目标...........................51
4.1.1加深生产部各级员工对绩效管理的认识......................................51
4.1.2绩效管理制度化.........................................51
第五章LP医疗器械公司生产部绩效管理改进对策的配套措施...............74
5.1获得公司高层领导的重视..............................74
5.1.1将绩效管理纳入高层经营分析会...........................74
5.1.2增加生产部绩效管理预算................................74
第五章LP医疗器械公司生产部绩效管理改进对策的配套措施
5.1获得公司高层领导的重视
5.1.1将绩效管理纳入高层经营分析会
推动生产部门绩效管理的各项改进措施，需要获得高层领导给予足够的重视，而获得高层领导重视较为效的方法便是将生产部绩效管理纳入高层领导经营分析会中，一旦经营分析会中包含生产部绩效管理，那么生产部绩效考核的结果、考核过程中存在的问题以及下一步需要改进的方向将会在月度、季度、年度高层领导经营分析会中呈现，高层领导层对现有问题的讨论与分析将进一步形成管理层的决策，从而能够自上而下有效指导生产部开展绩效管理。此外，绩效管理是企业系统性的管理工作，不只是与生产部门有关，还涉及生产部门之外的其他所有部门，高层领导在经营分析会中的讨论也将有助于平衡生产部绩效管理与其他部门绩效管理之间的关系。
5.1.2增加生产部绩效管理预算
在生产部绩效管理预算紧张的前提下，生产部管理者将无法充分运用绩效考核结果，因此，生产部需要公司高层领导给予绩效管理财务资金上的支持，适当增加生产部绩效管理的预算，以丰富生产部绩效激励的措施；此外，除了增加生产部一次性绩效激励的预算之外，适当调整生产部各岗位薪酬结构中的绩效薪酬比例也能够保障生产部绩效管理的顺利开展，这方面需要公司高层管理者，结合当前人力资源及薪酬体系的实际情况来做决策，从而起到保障生产部绩效管理能够保持长期激励的作用。 第六章结论与展望
6.1研究结论
绩效管理已经成为企业内部比较成熟的管理方式。对生产部的各级管理者来说，改进绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力；对生产部的员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈的环节能够帮助员工达成个人工作目标，通过实施员工改善计划能够帮助员工提升个人工作能力，最终能够帮助员工实现个人职业生涯发展。本文以改进生产部绩效管理为目标，运用所学的人力资源管理知识，以LP公司生产部门为研究对象，对其生产部绩效管理进行了理论分析并制定了绩效管理改进对策。通过本文的研究主要获得以下结论：
第一，生产部绩效管理需要得到高层领导重视。公司高层领导者是企业管理活动的主体，在企业管理活动中起主导作用，居中心地位，由于公司高层领导对生产部绩效管理具有绝对影响力，这种影响力的大小将与生产部是否能顺利开展绩效管理成正相关性。因此，公司高层领导者对生产部绩效管理的重视情况，一定程度上制约着生产部开展绩效管理。此外，高层领导掌握着企业大部分资源，可以在生产部开展绩效管理过程中，视情况的变化，调整组织机构，协调部门关系，给予可靠资源，不断修正制度，完善决策。
第二，生产部绩效计划应与岗位职责相匹配。企业内部部门之间会存在职能的不同，部门内的岗位之间既会存在上下层级的不同，也会存在工作分工的不同，还有岗位性质、岗位环境、工作强度等其他因素，都会导致岗位职责不同。因此，企业管理人员必须要根据不同的岗位职责来制定与之相匹配的绩效计划，只有绩效计划与岗位职责相匹配，才能确保岗位人员能够顺利达成绩效目标。
第三，生产管理者应重视绩效沟通。绩效管理是一个动态的管理过程，一方面需要生产管理者时刻关注各岗位绩效目标的达成情况，对于可能出现的问题，要及时纠偏，调整工作方法，对于未达成绩效目标的员工，生产管理者要及时给予绩效辅导，切实开展绩效面谈等绩效沟通方式，协助分析问题和解决问题，帮助员工达成绩效目标。另一方面也需要生产员工重视自身绩效目标的达成情况，积极参与绩效面谈，及时向上级反馈绩效问题，对于无法达成的目标，如果是自身的问题则要及时向上级求助，如果是目标设定的问题则要向上级反馈调整。
参考文献（略）