L公司精益生产管理的优化探讨

本文是一篇生产管理论文，笔者认为在基层员工持续改善方面，强调要通过邀请专家培训、OJT 等手段提升基层员工精益管理的能力，主张通过严格执行精益管理标准，公平合理考核，提倡对基层员工重奖轻罚，以激发基层员工自护维护、持续改善。在精益班组创建方面，明确了创建内容，制定了创建方案，提出了具体推进计划，建议设立试点标杆班组，以点带面，形成全员争当精益班组的良好氛围。
第一章 绪论
第一节 研究背景与意义
一、研究背景
制造业是国民经济的支柱，是国家立足的根本，是国家兴盛的利器，是国家强大的基础。近年来愈演愈烈的中美贸易摩擦再次警醒我们，制造业虽然规模庞大，然而不够强盛，依旧会遭强国“卡脖子”。打造具有国际竞争力的制造业，是我国提升综合国力、保障国家安全、建设世界强国的必由之路。目前，全球科技变革和产业升级的新浪潮正在兴起，产业格局重塑分工，我国正致力于加快经济发展方式转变，在此历史性交汇时刻，实施制造业强国战略应运而生。经过建国以来 70 余年的发展，我国建成了全球门类最完备的工业产业体系，升级为公认的制造业大国。但是，与国外领先水平比较，国内制造业还是不够强大，产业结构不优，自主创新能力不足，质量效益不佳，资源利用效率偏低，信息化程度偏弱，主要制约因素之一就是我国制造业企业普遍管理水平不高。作为一种行之有效的先进管理理念，精益生产管理已经广泛应用于全球企业中。在我国制造业企业导入精益生产管理并不断优化，可以降低生产成本，提升效率，增加效益，增强竞争力。 自 1958 年成立以来，L 公司抢抓国家支持三农发展的战略机遇，专注于农业机械领域，依托专家团队和研发平台，致力于多缸类型柴油机的研究和开发。2017 年开始引入精益生产管理方式，初步成效有所显现。目前产品有三缸、四缸和六缸系列，主要应用在非道路领域，功率范围在 18kW 到 450kW 之间，排量涵盖 2L 到 13L 之间，年产能 20 万台，累计客户突破 400 万。但随着 L 公司的发展，面临外部市场竞争日益加剧，从单一的产品质量转变为质量、交期、价格、服务等多方面综合的竞争，加上突发的新冠肺炎疫情影响，生产和发展面临严峻的挑战，为持续提高竞争力，进一步降低成本，占据市场制高点，提升响应市场的快速反应能力以及柔性制造能力，需要进一步优化精益生产管理。
第二节 相关研究评述
一、国外相关研究评述
从国外研究现状来看，国外在精益生产管理方面的理论和实践研究经过多年的发展，体系已经比较成熟和完善。一战后，福特创造的大批量生产方式风靡全球，通过标准化作业和生产流水线，极大地提高了产能，满足了人们对低价汽车的需求。二战后，人们对汽车有了个性化追求，大批量生产方式渐露弊端。从20 世纪 30 年代到 20 世纪 60 年代，作为日本丰田汽车公司的技术骨干，丰田英二和大野耐一结合丰田汽车生产实践进行了大量研究与探索，期间考察了福特汽车，学习其成功经验，同时也发现了很多不足之处[1]。丰田生产方式就是在借鉴、实践、改进中诞生并不断完善发展的。
美国麻省理工学院教授 James P. Womack、Daniel T. Jones、Daniel Roos 等学者出版的《改变世界的机器》一书，首次正式命名丰田生产方式为精益生产[2]。通过与大批量生产方式比较，揭示了丰田成功的秘诀，证明了精益生产的优势和价值。Mehmet Kursat Oksuz 等人研究将装配线布局成 U 型，利用数学模型计算评价工人指派和生产线均衡的效果[3]。Guilherme Luz Tortorella 等人结合德国工业 4.0，研究巴西一家工业企业产品线的精益生产情况，不失为一种新的研究方向[4]。Carlos Monteiro（2019）提出将价值流图与价值流映射应用到金属加工公司，通过使用 SMED 快速换模法来减少安装时间[5]。Sakari Pulakkaa（2018）探索在建筑行业导入精益生产管理，提出了有效的方法和路径，形成了合理的方案，进一步扩大了应用范围[6]。目前，国外不少知名企业甚至越来越多的普通企业都在践行精益生产管理模式，并探索与其他管理方法或者信息化、智能化等技术手段结合使用[7]，不断推进精益生产管理发展进步。本文中主要涉及使用的智能车间、5S 管理、OJT、精益班组等方法均援引自国外的理论体系中。
第二章 相关概念与理论基础
第一节 精益生产
一、精益生产的概念及特征
精益生产是指这样一种新的生产方式，它能够使顾客如下需求同时得到满足，包括多样化的产品、低廉的成本、高贵的品质、较短的交货期、全方位的安全等方面[22]。它通过发挥人的主观能动性，对生产产品和提供服务过程中产生的浪费及非增值型活动持续识别，采取相应的办法进一步改善，不断地减少设备、人力和空间的浪费[23]，力争达到工伤零、不良零、切换时间零、浪费零、库存零、故障零、停滞零的目标。
精益生产的主要手段是简化，不断消除生产过程中一切不增值的活动（即浪费）[24]。浪费的内容不仅仅包括没有任何价值产生的活动，还包括有部分价值存在但是耗费资源不是“绝对最少”的作业。修理浪费、加工浪费、动作浪费、搬运浪费、库存浪费、加工过多（早）造成的浪费、等待浪费、管理浪费等 8 种浪费在企业最常见，精益生产就是要求识别浪费并不断消除浪费。它主张发挥人的作用，充分调动人的能动性。生产系统是“人、机、料、法、环”的统一体，在投入的这些要素里只有人最活跃，是最重要的要素[25]。只有将人的主动性和和凝聚力调动起来，才能形成源源不断持续改善的动力源泉。精益生产提倡的“造物即造人”很好诠释了这一点。
精益生产提倡适度提高自动化，实现柔性生产。让设备或系统拥有人的“智慧”，“人不做机器的看守奴”，达到人机完美结合。在被生产的零部件或者产品出现不良时，设备或系统能即时判断并报警，看守的工人可以触发停线按钮选择是否停止生产。增加柔性程度，采用柔性自动生产线，弹性配置作业人数，可以满足小批量、多品种产品的生产需要[26]。它倡导不断改进，以追求完美为最终目标。精指的是少投入不必要的资源、资金、时间，益指的是多产出经济效益。它主张全员参与，持续改善。精益生产管理的魅力所在就是绘就了一个可无限接近但永远达不到的美好蓝图，吸引着大家一直朝着这个方向努力。
第二节 5S 管理
一、5S 管理的涵义
5S 管理理念起源于日本，也最早在日本应用。它主要由 5 个方面的内容组成，分别是整理（SEIRI）、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养（SHITSUKE），简称为 5S。整理指的是将“用”与“不用”区分开来，决定是保留还是丢弃。具体是将必需品和非必需品分开，定期处置不用的东西，岗位或者区域只存放必需品，排除现场空间的浪费[32]。整顿指的是通过合理化布局，以方便取用；把必需的物品按照类别存放，标识清楚明白，遵循定品、定量、定位、定置、定容、定人等“六定”管理[33]。清扫是指按时打扫工作场所使其干净，确保工作环境始终清洁，便于发现问题。清洁指的是通过建立制度，责任到人，将整理、整顿和清扫标准化并经常性检查，形成习惯。素养指的是通过整理、整顿和清扫及清洁活动，不断进行合理改善，培养全员自觉遵守规定及标准的良好习惯[34]，促成全面提升企业的管理水平，形成良好的企业文化。
二、5S 管理的目的
整理的主要目的是力争空间最大化，提高空间使用率。主要作用是保持现场有序，使得作业空间增大，提升工作的效率；保证安全生产，改善产品的质量；减少原材料库存，节约成本；改变工作环境，激发员工工作热情。整顿主要是为了找到所需物件用时最短。主要作用是为生产做好准备，缩减换线的时间，使得生产线作业的效率有所提升[35]。清扫的目的主要是保持明亮、干净的工作环境。主要作用是降低设备故障率，保证产品质量，降低作业伤害。清洁主要目的是将前 3S 取得的成效维持下去持续改善，达到更高的境界。主要作用是消除污染源，提高产品品质，提升公司形象[36]。素养主要目的是使员工养成良好习惯，讲文明有礼貌，严格遵守规则。主要作用是消除管理上的突发状况，实现员工的自助管理。
第三章 L 公司精益生产管理现状分析........................ 11
第一节 L 公司发展状况.......................................11
一、L 公司基本情况..................................11
二、L 公司经营情况..............................11
第四章 L 公司精益生产管理存在的主要问题及原因分析.................. 19
第一节 L 公司精益生产管理存在的主要问题................................19
一、装配车间智能化程度低.................................19
二、5S 管理不到位..................................20
第五章 优化 L 公司精益生产管理的对策建议.....................................27
第一节 打造智能车间......................................... 27
一、对车间进行智能化改造.....................................27
二、建设 MES 系统...........................28
第五章 优化 L 公司精益生产管理的对策建议
第一节 打造智能车间
目前 L 公司产能不足，柴油机工艺制造水平相对落后，非道路国三标准的实施以及未来满足国四、国五排放标准提出了更高要求，难以满足市场发展需要。因此，通过工艺规划、设备调整、技术改造，快速提升柴油机制造水平，成为迫切需要解决的问题。L 公司应该积极把握机遇，主动应对挑战，内外双向发力。对内，升级产品结构，注重产品质量，扩张生产规模，增加规模效益，切实压降成本，提升市场竞争力。于外，积极寻求合作伙伴，引进先进的技术或产品，吸收国外先进制造技术。在原厂区的 LR、YT 厂房内，通过精心设计、合理布置、统筹规划，对国四 LR 系列平台生产线改造，新建发动机装配线、预装线，对厂房功能进行合理划分，建设智能车间，打造一个具有现代先进技术水平，国内领先，国际接轨的柴油机生产基地。项目建成后，其设备的数字化、智能化率达 70%以上。改造升级后的智能化车间，可以生产不同批量的产品、可以满足柔性化需求，可以实现新型柴油机加工、装配的智能化生产的独特技术。 第六章 结论与展望
第一节 结论
本文以精益生产管理思想为指导，借鉴国内外相关理论和实践经验，围绕 L公司生产管理现状进行研究，指出了 L 公司在车间智能化改造、5S 管理、基层员工持续改善、精益班组创建等四个方面存在的问题，并剖析了原因，针对问题提出了具有一定创新意义的对策建议。在车间智能化改造方面，针对装配车间设备落后、自动化、智能化水平低导致效率低下，提出了通过引进智能化设备、介入网络、应用信息化管理软件，实现智能车间建设，将大大减少生产浪费，降低生产成本，提升企业生产效率，提高精益化水平。在 5S 管理方面，从管理者的三个层级来具体分析应该如何做好 5S 管理，具有一定的创新性。在基层员工持续改善方面，强调要通过邀请专家培训、OJT 等手段提升基层员工精益管理的能力，主张通过严格执行精益管理标准，公平合理考核，提倡对基层员工重奖轻罚，以激发基层员工自护维护、持续改善。在精益班组创建方面，明确了创建内容，制定了创建方案，提出了具体推进计划，建议设立试点标杆班组，以点带面，形成全员争当精益班组的良好氛围。
参考文献（略）