S集团财务共享服务中心构建探讨——基于SPORTS方法体系

本文是一篇财会管理论文，本论文主要聚焦 S 集团的财务共享服务中心，重点关注其机构整合和流程再造，以及对于集约性和效率性的体现。由于时间和篇幅的关系，本论文对于财务共享服务中心的研究并没有在深入下去。S 集团财务共享服务中心的构建将会取得了巨大成就，但是也肯定并非十全十美，在建设和运行中也会存在一些问题，制约着财务共享服务的进一步发展。
第一章 绪论
第一节 研究背景与研究意义
一、 研究背景
如今随着经济的发展，企业集团化趋势明显。如今许多大型企业不断建立并发展分公司和子公司，企业经营逐步集团化，涉及到的财务事项越来越繁多复杂，其财务管理至关重要。传统的财务管理模式是为集团下属各单位配置相应的财务部门，由集团总部统一进行制度管理，再由各自单位进行财务管理的细化，传统财务管理模式对于小型企业和小规模企业来说是一种能提升效率，降低成本的管理模式。但对于大型企业和集团化企业来说，由于分、子公司的数量逐步增多，财务部门数量也在不断增多。伴随着企业规模的扩大，集团化企业自身面临的问题和挑战也逐步显现了出来：一是财务管理的日益分散，造成集团管控能力下降；二是财务管理的成本节节攀升，造成集团运营成本增加；三是财务管理效率降低，制约了企业的持续发展。
为解决这一系列问题，财务共享服务这一管理模式开始兴起，并以其独有的优势逐渐发展起来。20 世纪 80 年代开始，以美国福特公司为代表包括杜邦、通用、惠普等的一批大型集团化企业建立起了世界上首批财务共享服务中心，在这一理念的指导之下，全球许多财富 500 强企业都在适合自己的国家和城市设立了相关财务共享服务中心。可以说，财务共享服务这一模式已经成为世界上各个一流企业在财务管理模式发展方面的未来方向。改革开放以来，国内大型企业在飞速发展的同时，也遇到了传统财务管理模式缺点的阻遏。20 世纪末，财务共享服务中心模式由跨国企业摩托罗拉引入中国。21 世纪开始，中兴通讯、华为、海尔、中国移动、中国太平洋保险等一大批中国企业也开始实施财务共享服务模式。
第二节 国内外研究现状
国内外的专家学者对于财务共享服务领域的各类研究十分详实丰富，本论文将这些研究分为国内国外两大板块，从概念内涵、作用优势、实施过程、中心构建等方面，按照文献先后时间，兹述如下：
一、 国外研究现状国外专家学者相关研究可以分为如下几部分：
（一） 是关于财务共享服务中心的内涵研究
Gunn（1993）[1]等学者对共享服务有关概念进行了阐述解释，认为共享服务是为了集成企业物力资源、人力资源，推动其更好发展而开展的有关服务。Keth（1996）[2]等学者认为，共享服务中心是具有相对独立性并能统一汇总归并各类资源的服务中心。Schulman（2000）[3]提出，所谓财务共享服务，就是汇聚企业的各类有效资源，在降低运营成本的基础上为企业各部门提供优质服务，提高企业竞争力。Bergeron（2005）[4]认为，财务共享服务就是具有相对独立性，能有效为企业各单元提供服务，从而为企业降低成本、提高效率的服务，具有这种功能的企业单元就叫财务共享服务中心。Herbert（2012）[5]则提出，财务共享服务是对企业财务人员工作角色的重新定位，也标志着财务人员职业发展的重大变革。
（二） 是关于财务共享的理论方面研究
Quinn（2000）[6]将财务共享服务明确为商业管理模式，对其共享理论进行了多方面的阐释，指出其核心是满足客户的需求。Bergeron（2005）[7]从理论方面阐述了共享服务的精要，从半自主业务单元的角度揭示了财务共享服务的理论特点、目标、要求。
（三） 是关于财务共享服务中心的作用研究
Schulman（1999）[8]指出，共享服务模式具有很多优势，最大的优势就是能大力整合人力和物力资源，从而精简企业的部门数量，降低企业运营成本，提高企业价值。Danna（1996）[9]则认为，共享服务通过依靠财务共享服务中心这一个具有相对独立性的实体，才能为企业的业务部和子公司提供高效的财务服务，提高企业运作效率。
第二章 概念和理论
第一节 相关概念
本论文的研究是基于财务一体化、业务流程再造以及规模经济这三种理论。在开展深入研究之前，需要明晰一些重要概念。
一、 共享服务
共享服务，英文为 Shared Services，指的是在拥有多个运营单元的企业中，通过重塑组织管理架构，将原本分布于不同部门的人力资源管理、财务管理、IT技术等专业性技能较强的事务性工作，从原有的部门分离出来，成立专门的独立的实体部门，统一提供各类相关服务。Schulman[31]在其著作《共享服务：增加公司价值》一书中指出，共享服务是通过集中的方式来提供某一种特定的服务，并且这种服务通常为整个企业所共享，以此来降低公司服务成本，提高服务水准，提高客户的满意程度。共享服务最重要的作用在于能够整合一个企业内不同部门的资源，通过服务共享来优化企业资源的配置，降低企业的运行成本，提高生产和管理的效率，最终提高企业的竞争能力。当然，共享服务不仅能由企业自身提供，也可以由第三方提供的外购服务来替代。[32]大公司要实现共享服务，通常是采取三种不同的方式：第一种是对所有的运营部门建立单一的中心，来满足不同部门的需求。第二种是各个地理区域建立各自的中心，统一为该区域的各部门提供服务。第三种是为企业相关的过程建立服务中心，该类中心注重企业单个职能领域的过程。
二、 财务共享服务
财务共享服务，英文名为 Financial Shared Service（FSS），是目前大型企业尤其是跨国公司之间较为流行的财务管理模式，指的是利用现代信息技术，将企业内不同实体部门的财务业务统一进行集中处理，提供标准化、规范化、专业化的财务服务，来进一步提升财务流程效率、降低财务运营成本。
第二节 相关理论
本论文的研究主要基于以下三大理论：
一、 财务业务一体化理论
财务业务一体化理论是对传统财务管理模式的突破和颠覆。传统财务管理模式注重的是财务核算，从原始凭证中采集数据，进行加工形成各类账簿，并以此为依据编制报表，对于业务财务流程的集成化管理以及对于财务业务数据的传递与运用没有太多关注。因此企业业务部门和财务部门的沟通协调程度不够，沟通协调机制缺失，存在信息孤岛现象，各类数据的共享性较差，在决策和监控方面无法做到低成本和高效率，在发生非法使用公司资金投资等问题上，只能做到事后发现，而不能做到事前发现、事中监督。[38]因此，新的财务业务一体化理论为了克服以上缺点，在运用数据库、管理软件平台、云计算等现代化信息设备和技术的基础上，将企业的业务经营流程、管理流程和财务会计流程有机结合，建立了基于业务事件的财务业务一体化。[39]在这种理论的指导下，企业得以对财务业务流程进行再造，包括分析诊断、重新设计和重组实施，其中重点如下：
一是建立全新的财务业务一体化的信息处理平台。该平台基于业务事件驱动模块，将相关数据储存于同一个数据仓库，这样能够最大程度避免数据的重复情况或者不完整情况。[40]该模块接收各类业务事件的基本信息，包括何人、何时、何地、何事、何资金、何风险，与此同时，每种业务活动都会转化为相应会计科目和对应资金，自动生成记账凭证，保证了会计信息的实时高效。
二是建立全新的财务业务一体化的工作流程。业务部门的销售管理、采购管理和存货核算将会和财务工作一同进行，通过报表的合并和即时的财务分析来管控风险、支持决策。
三是建立全新的财务和业务角色分工。财务部门和业务部门不在相互分离，而是适当整合。财务人员的工作内容也不再仅仅局限于会计问题的处理，而是需要接触业务，利用实时信息进行业务监督和风险管控。 第三章 S 集团财务管理概况及问题................................13
第一节 S 集团简介.........................................13
第二节 S 集团财务管理模式现状概况................................14
第四章 S 集团财务共享服务中心的构建设计.....................................25
第一节 财务共享服务中心整体构建模式分析............................25
一、 构建目标....................................25
二、 构建模式选择................................26
第五章 S 集团财务共享服务中心运行预期效果和保障措施............. 50
第一节 S 集团构建财务共享服务中心的积极意义...........................50
一、 促进业财一体化以推动 S 集团公司战略落地.............................. 50
二、 降本增效放大规模经济效应.....................................50
第五章 S 集团财务共享服务中心运行预期效果和保障措施
第一节 S 集团构建财务共享服务中心的积极意义
S 集团财务共享服务中心建成运行后，将会给 S 集团带来如下积极意义：
一、 促进业财一体化以推动 S 集团公司战略落地
S 集团财务共享服务中心建立后，能够建立一体化的财务管理模式，并为公司各部门以及分、子公司提供了科学性、系统性的基于财务管理基础上的战略规划，在此基础上反哺财务管理自身，从而促进公司业财一体化，为 S 集团实现自身的发展目标夯基垒石，并对公司落实长远规划起到较强的支撑作用。
S 集团的企业战略可以分为两层，一层是 S 集团的总体战略——“一载体、四平台”，即：成为四川开放型经济的重要载体，打造战略资源整合、现代产业发展、国有资本投资、全球物贸服务四个平台；第二层是 S 集团各种功能战略，财务战略则是功能战略的一种。进入“十四五”时期，S 集团深入实施国企改革三年行动，以更大力度提升实干创新能力。财务共享服务中心的构建探索，将是S 集团实施集成战略、立足自身深化改革的重要体现，其建设和运营将为公司的战略规划和调整提供强有力的支撑。S 集团财务共享服务中心的定位不仅仅是财务工作的处理中心，更是集团公司的财务战略中心，可以起到以下作用：1.为 S集团战略制定提供数据支撑。财务共享服务中心将有效利用 S 集团各业务部门和分、子公司积累的历史性财务数据，从大量冗繁的财务报表和指标中形成对于 S集团战略决策起到关键作用的重要指标，使得集团领导层制定科学可行的战略规划有第一手真实数据。2.为 S 集团的战略实施提供坚强保证。S 集团制定了长远发展战略，为公司的发展指明了方向。然而该战略在具体实施中还需要依照市场形势的千变万化而不断调整，这其中财务共享服务中心将发挥巨大作用，通过汇集、分析实时财务数据，反映集团公司是否健康发展，战略是否可行。 ...............................
第六章 研究结论与展望
第一节 研究结论
作为四川省一家综合性大型国有企业集团，S 集团业务覆盖的地域较为广泛，业务部门以及分公司、子公司众多，因此财务工作是 S 集团较为重要的一项工作。由于业务的发展和国有企业改革的趋势，S 集团传统的财务管理方式存在财务核算工作效率较低、资金管控力度薄弱、风险控制能力较低、财务人员成本较高等诸多弊端。有鉴于此，S 集团借鉴世界先进公司的财务管理经验，应该探索建立财务共享服务中心，通过构建组织体系、搭建系统平台、重新梳理流程、建立规章制度、加强员工转型培训等一系列举措，使得财务共享服务中心得以顺利运营。如果建立成功的话，可以预见，S 集团的财务共享服务中心将为公司的财务管理创新发挥重大作用。它将支持公司重大战略的落地，提高财务服务的效率和质量，进一步防范财务风险的发生，促进集团公司财务工作的智能化。总之，S 集团财务共享服务中心的建设将适应新时代大型企业财务工作的多样化、快速性、集中性需求，符合时代发展潮流，同时也会给 S 集团带来许多便利之处。
参考文献（略）