K软件公司运营商支撑项目沟通管理思考

本文是一篇管理沟通论文，本文选择了沟通管理过程的视角，通过收集文献，围绕项目沟通管理过程、影响因素、项目干系人等进行了项目沟通管理理论梳理和国内外研究综述。基于项目沟通管理理论和 K 公司实际管理过程，制定 K 公司运营商项目沟通管理现状和问题调查方案，开展问卷调查，运用 SPSS 对收回的 186 份有效问卷进行了信效度校验。问卷调查结果显示，K 公司运营商支撑项目沟通管理现状不容乐观，无效沟通情况大量存在，规划沟通缺失，管理沟通失衡，控制沟通失效。

1 绪论

1.1 选题背景
软件行业是国民经济和社会信息化的基础。近年来，在我国支持软件产业自主化、创新化的发展浪潮下，在互联网技术和信息技术等因素的驱动下，我国软件行业年均增长率保持在 20%以上的增长态势。如图 1-1 为 2015 年至 2019 年全国软件和信息技术服务业收入总额、利润总额和年末从业人员数量。可以看出，近年来软件行业产业规模持续扩大，效益水平保持稳定，研发投入加快增长，从业人数不断增加。2020 年面对新冠疫情的严重冲击，我国通信业坚决贯彻落实党中央决策部署，加快推进网络强国建设，实现全国所有地级城市的 5G 网络覆盖。经过核算，2020 年电信业务收入累计完成 1.36 万亿，比上年增长 3.6%。 一个企业的项目管理水平直接影响着公司的业务发展速度、公司的管理效率、产品创新、服务和可持续发展能力。IT 项目管理的重要性不言而喻，而沟通管理贯穿整个项目的生命周期，高效沟通是项目高质量管理的前提。
PMBOK 将项目管理分为时间管理、沟通管理、质量管理、风险管理等若干知识体系[1]。在 IT 企业实际运行过程中，越来越多的企业采取项目化运营的模式，项目运行成功与否直接关系企业的生存与发展。而在实际项目管理过程中，项目的进度、质量、成本、效率等往往和企业的产品部、项目部、销售部、市场部等多个部门息息相关，所以需要通过强有力的措施来平衡各个部门之间的利益，为项目营造一个良好的沟通环境，使项目在限定的时间范围内顺利的完成，进而使各部门及成员从中达成各自的目标，共同获利。

1.2 国内外研究现状
1.2.1 项目沟通管理过程的研究现状
U Ali，H Cai 认为规划沟通是项目沟通管理的基础。规划沟通是为了让双方进行良好的沟通和交流，项目相关人员在沟通过程中会对项目形成怎样的作用，信息的时间节点、信息的传递等，都需要正确的沟通方式。沟通需要明确的事项有“谁需要信息”、“需要信息的时间”、“得到信息的方法”[2]。Pinsky 分析项目干系人怎样才能使资源得到最大程度的有效利用，得出绩效管理是主要的提升手段之一的结论，项目进行中需要加强绩效的发布，让项目相关方了解项目的整体进展情况[3]。Angeles Moreno 研究了在项目沟通过程中，沟通的开放程度和项目顺利推进之间的关系，结论是沟通的氛围越好，开放程度越高，项目顺利推进的可能性越大，按时交付的概率越大[4]。
张仕俊认为为了构建完善的沟通渠道，对干系人进行识别的同时，要根据项目的实际情况，制定合适的、科学的沟通计划以降低项目成本和运行风险，提升项目交付速度和工作效率，并根据项目实际运行情况及时进行调整，以保证其合理适用[5]。学者逄英超认为在沟通过程中，需要通过各种途径从用户那里获取相关信息，包括能够在不同时间，通过不同方式，运用不同的沟通技能，并在接收信息后形成积极有效的反馈。在沟通技能的使用中，要善于倾听，抓住信息的着重点，必要时可以复述以确认信息准确无误[6]。李晔认为项目沟通管理的过程需要充分挖掘员工的潜力和提升团队凝聚力。挖掘员工的潜能需要充分利用员工的优势，克服短板，通过良好的沟通可以对员工有一个更加正确、客观的认识，提升员工自身发展。企业的发展离不开每一位员工的努力，提升团队凝聚力是项目沟通管理过程研究的重要方面，可以增加彼此之间的交流、激发创新的火花，增强员工的认同感和集体荣誉感，进一步推动企业的良性发展[7]。谭志彬认为，项目沟通管理过程实际上是一种联络过程，能够完全地展现人员、观点、信息的关系。项目中的每一位成员都要花费时间了解沟通管理在项目团队、客户和干系人之间的关系[8]。程丹丹认为在项目管理过程中，需要建立敏捷的业务管理流程。日常工作中由于缺乏同级监督和专人指导，业务流程的执行缺乏标准，经常忽略一些环节。为了保证项目团队各种资源合理利用、促进团队间各个角色协作、协调解决团队成员工作中遇到的各类困难，解决项目在进度管理中存在的问题，需要建立规范的业务处理流程[9]。朱麟指出为了保证开发的系统符合业务部门的实际管理需求，项目的沟通管理过程要做好充分的调研，具体在调研过程中，需要深入了解业务部门的日常业务，明确管理范围，确定管理目标，跟踪项目绩效，做好变更控制等。在项目的规划过程中，要明确各方的责任和义务，涉及到建设部门和需求部门不一致时，需要协调双方的职责范围，经过研讨会，进行工作任务分解，协调资源安排，调整管理计划[10]。

2 相关概念和理论基础

2.1 相关概念
2.1.1 沟通
沟通是人们通过语言和非语言方式传递并理解信息或知识的过程，是人们了解他人思想、情感、见解和价值观的一种双向的互动过程[37]。
沟通（Communication）是人们分享信息、思想和情感的过程。沟通的关键在于双方能够建立相互了解的关系，做出回应，并且期待能经由沟通的行为与过程相互接纳及达成共识[8]。
沟通是指有意或无意的信息交换，交换的信息可以是想法、指示或情绪[1]。信息交换的方法包括：
（1）书面形式。实物或电子形式。（2）口头形式。面对面或远程形式。（3）正式或非正式形式（用正式纸质或社交媒体）。（4）手势动作。语调和面部表情。（5）媒体形式。图片、行动，甚至只是遣词造句。（6）遣词造句。表达一种想法的词语往往不止一个，各词语的含义会存在细微差异。
2.1.2 项目沟通
项目沟通是及时向相关方提供相关信息，引导相关方有效参与项目，编制沟通计划。项目沟通需要尽力预防理解错误和沟通错误，从规划过程中的各种方法、发送方、接收方和信息中做出选择[1]。
2.1.3 项目沟通管理
项目沟通管理包括通过开发、执行用于有效交换信息的各种活动，确保项目及其相关方的信息需求得以满足的过程。项目沟通管理主要由两个部分组成，第一，通过制定沟通策略来保证相关方的沟通效率；第二，通过执行活动落实沟通策略[1]。
沟通管理为人、思想和信息提供了一种联络方式，通过正式的结构或者非正式的网络进行处理、分发，从而达到实现项目目标[38]。

2.2 项目沟通管理理论
2.2.1 项目沟通管理过程
项目沟通管理的过程包括：（1）规划沟通管理：基于相关方的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程。（2）管理沟通：确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、管理和处置的过程。（3）监督沟通：确保满足项目及其相关方的信息需求的过程。
图 2-1 概括了项目沟通管理的各个过程。
3 K 软件公司概况和运营商支撑项目运行问题.................................. 15
3.1 K 软件公司概况................................... 15
3.1.1 公司简介.............................................. 15
3.1.2 公司组织架构...................................... 15
4 K 软件公司项目沟通管理问题及原因................ 21
4.1 K 软件公司项目沟通管理现状和问题调研................................ 21
4.1.1 调查方案设计与实施........................... 21
4.1.2 调研样本基本特征分析.................................... 21
5 K 软件公司运营商支撑项目沟通管理改善对策建议.......................... 40
5.1 重视项目干系人沟通................................. 40
5.1.1 识别项目干系人沟通述求........................................... 40
5.1.2 设计项目干系人沟通模型...................................... 41

5 K 软件公司运营商支撑项目沟通管理改善对策建议

5.1 重视项目干系人沟通
K 软件公司的运营商支撑项目，客户单位的建设部门和需求部门往往不一致，项目工作人员需要同时对两个不同部门的客户沟通，协调双方在项目上的分工和责任以推动项目的进行。项目干系人越多，对项目经理的沟通协调能力要求越高，更要认识到干系人沟通的重要性。
5.1.1 识别项目干系人沟通述求
软件项目的干系人识别是项目运作的基础，干系人主要包括公司领导、项目经理、需求人员、研发人员、客户经理、运维人员、测试人员，建设部门项目经理、建设部门领导、需求部门项目经理、需求部门领导等。K 公司的运营商支撑项目干系人及利益述求如表 5-1所示。
（1）建设部门领导：首先考虑的是投资问题，其次考虑的是项目是否可以正常验收。（2）建设部门项目经理：关心项目进度和软件质量是否达标，协调需求部门在该项目的 IT 资源、技术实现及项目稳定性。（3）需求部门领导：系统的功能使用需要满足日常管理要求，减轻人为工作量。（4）需求部门项目经理：新需求是否能够在系统层面实现，需求问题如何设计解决。（5）公司领导：项目是否盈利、是否可以正常验收，后续是否可以产品化对外推广。（6）项目经理：统筹管理项目日常事项，项目进度把控、项目资源调度。（7）产品经理：系统功能是否可以迭代产品化，最终将该产品在其他地方推广。（8）需求人员：需求调研，了解客户的真实想法，在需求文档中体现，最终在系统功能中实现。（9）研发人员：需求文档的需求在技术层面如何实现，并保证系统功能稳定等。（10）客户经理：项目签单和回款是否可以达标，客户经理的指标业绩如何完成。（11）运维人员：负责项目的日常运维、实施，保证系统能够正常运行。
6 结论与展望

6.1 研究结论
（1）本文选择了沟通管理过程的视角，通过收集文献，围绕项目沟通管理过程、影响因素、项目干系人等进行了项目沟通管理理论梳理和国内外研究综述。基于项目沟通管理理论和 K 公司实际管理过程，制定 K 公司运营商项目沟通管理现状和问题调查方案，开展问卷调查，运用 SPSS 对收回的 186 份有效问卷进行了信效度校验。问卷调查结果显示，K 公司运营商支撑项目沟通管理现状不容乐观，无效沟通情况大量存在，规划沟通缺失，管理沟通失衡，控制沟通失效。综合以上问卷调查结果和 K 公司的项目运行主要问题，将K 公司的项目沟通管理问题归纳为如下五个方面，包括“项目缺乏完善的沟通规划”、“需求收集不充分”、“项目沟通文档质量较低”、“干系人需求反馈不及时”、“项目团队沟通缺乏效率”等。
（2）根据问卷调查结果总结的上述 K 公司电信运营商项目沟通管理主要问题，结合本人在 K 公司 6 年的项目管理经验，深入分析 K 软件公司沟通管理问题发生的原因，将其归纳为“沟通表达和专业能力不足”、“沟通文件的格式标准不统一”、“主动沟通意识不强”、“责任范围和沟通技巧认识不到位”等。
（3）最后，结合前人的研究，运营商支撑项目的特点和个人工作经验，本文从以下五个方面提出 K 软件公司项目沟通管理的改善对策建议，分别为“重视项目干系人沟通”、“加强项目团队的沟通认知意识”、“制定完善的需求沟通制度”、“制定并落实项目日常沟通流程”、“提高项目的沟通管理效率”等。从制度层面上确保项目正常有序的开展，使得项目沟通管理有章可循，助力 K 软件公司提升市场占有率和竞争力，扩大业务经营规模，也为其他有类似问题的公司提供可借鉴的方案和参考。
参考文献（略）