J邮政公司战略绩效管理思考

本文是一篇战略管理论文，本文从企业战略、部门职责、员工行为等多方面构建了公司的战略绩效管理体系，分层级分步骤，对企业战略的制定和分解、对应部门承担的落实指标进行了明确，确保战略计划有效落地。同时，采用了 360 度考评方法，对员工进行全方位、闭环的考核评价及反馈提升，确保全员共同有效推进战略计划的实施。

第 1 章绪论

1.1 研究背景与意义
改革开放以来，我国的市场化经济体制逐步完善，民营企业得到迅猛发展，国有企业也逐步深化市场化运作，充分参与市场竞争。企业为了得到更好更快的发展，根据市场变化，不断明确完善企业战略，并通过各种举措促使战略能够有效落地。在此背景下，战略绩效管理作为企业战略能够得以实施落地的重要一环，被推上了新的高度和位置。
企业战略绩效管理是实现企业战略目标、推进企业健康持续发展的重要手段。但目前企业的绩效管理体制还不够完善，主要体现在战略不明晰；考核过程不全面；绩效沟通和反馈流于形式；考核结果的应用不科学；考核指标重点不突出。为此，需要对集团的战略目标进行分解，并根据不同层级、不同部门、不同人员的职责确定关键绩效指标体系，确保企业战略目标的实现，提升企业绩效管理水平。
邮政公司化完全展开后，各种战略进程将会加快。该战略的实施，关键取决于绩效。不断优化和完善战略绩效，坚持问题导向，结果导向，全面布局，形成“战略绩效-工作绩效-员工绩效”相互促进和相互影响。这也是促进公司治理制度和治理能力现代化的重要措施。
从目前的情况来看，还存在绩效体系不完善、考核设计不合理、考评依据不充分等问题，不能有效地满足行业建设“国家队”的要求。只有科学规划战略绩效，才能有效提高组织的整体绩效。整个过程和相互作用是必不可少的。员工的绩效是根本的影响因素。只有公正评价和奖惩分明的评价，积极性才能被充分调动。因此，“科学合理的指标，简洁和标准化的评估，激励与约束并存，企业和员工共赢”的战略绩效管理体系的建立，有效的推动企业和员工共同发展。

1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
国外关于绩效考核的起步较早，可以追溯到美国梅隆大学的组织心理学家的研究。这些研究者从心理学的特征出发构建评估表格，用于对优秀员工的筛选。
1992 年，卡普兰和诺顿首次提出了平衡计分卡的概念，在《平衡计分卡：驱动业绩的评价指标体系》中对平衡计分卡模式进行了详述，在财务指标之外重新设计增加了客户维度、内部业务流程维度以及学习与成长维度三方面企业绩效考评的相关指标。
2005 年，卡普兰和诺顿在哈佛商业评论中提出，在现有绩效评价指标的基础上，运用层次分析法（AHP）对企业的关键指标进行权重分配，为平衡计分卡的权重设置补充了理论依据。
2018 年，Bin 等[1]学者指出，这个模型是在美国陆军军官第一次世界大战期间的评价，使用这种评价方法的优点是，每个员工竞争与同一工作组中的其他人员相比，可以用来量化员工的能力。但是，这种方法往往依靠主观判断来对员工进行排名。
国外绩效评估的研究和实践已经取得一定成就，20 世纪 80 年代以前，国外绩效评估的研究主要用于评价测试员工的技能。Timeea-Alexandra 等（2018）[2]指出，目前国外企业通常采用的绩效评价模式有关键绩效指标评价、目标管理、平衡计分卡、360 度反馈、主管述职评价等几种方法。
在绩效考核评价模型方面，从 20 世纪 80 年代开始，学者就陆续的提出了大量关于绩效考评的模型，最具代表性的是结构式框架模型和程序式框架模型。Akhtar 等（2018）[3]认为战略绩效管理体系应该按照准备、评估、回顾相关文件、选择合适的地点、考评信息的清楚传递及鼓励员工六个程序框架进行；Tang-Zhe等（2019）[4]提出绩效考评的分等级观点，即“绩效金字塔”，认为绩效指标、岗位职责、绩效计划、自我承诺、绩效监控（反馈评估）、绩效激励、绩效沟通、问题管理、绩效辅导以及持续改进是绩效考评中应该采取的十步程序。

第 2 章相关概念及理论基础

2.1 相关概念界定
2.1.1 绩效管理
在员工层面，绩效指的是根据员工的工作内和工作外的具体表现，由上级和同事共同评估员工的工作状态。员工在绩效评估后，得到反馈，并制定相应的策略和措施，调整和提高自己的工作效率。主要是通过建立绩效考核体系，明确考核标准，并评估员工的工作完成，包括员工的工作内容和未来发展的评估，以确保的公平性和公正性的有效途径评估过程。
在管理层面，绩效指的是管理结果和工作效率。对于一个组织，表现在业绩、利润、效能和政治任务等方面的完成；对于员工个人，根据岗位职责和工作表现由考核人员对其进行评估。
结合上面的定义和分类，我们可以看到，绩效考核是对人的管理，其最终目的是服务于人。现代企业强调人的潜能开发和人性化管理，以及所有符合绩效考核的最深概念[18-20]。因此，现代企业人性化管理的研究是绩效管理的重要理论基础。因此，可以获得绩效考核的基本定义，也就是说，绩效考核是用一种有效的管理方法，来检查和评估职责的履行程度。
2.1.2 战略绩效管理
战略绩效管理是指通过科学合理的方法，来评估公司长期战略的制定和实施过程及其结果的管理体系，并通过相应的激励约束机制来促进实施。战略绩效管理是指战略导向的绩效管理体系，促进全方位接触、策划、组织、控制和监控企业的系统。其活动内容主要包括两个方面：一个是建立基于企业战略的绩效管理体系，并指导以该战略为中心的企业的各项工作；二是根据相关绩效管理体系审核每个绩效管理循环，依据评价结果做出绩效评价。

2.2 相关理论基础
2.2.1 激励理论
激励理论，是为激发员工积极性、主动性和工作有效性，从正负两个方面进行引导和推动的理论。激励机制是企业为有效激励员工而建立的制度，因此，J邮政公司的员工激励机制，应根据绩效考核，以人性观为指导，掌握员工“经济”特点[26]。正强化主要采用的精神激励和物质激励，而负强化主要采用批评教育、纪律、奖金以及降级等措施。同时也应该认识到，必须受到批评教育，以实现通过修改行为的目标。否则，不仅不能提供一种激励，它可能会适得其反。激励理论可以指导我们关注员工职业发展培训在系统设计中，使用精神和物质刺激的各种手段，加强员工的认知度和团队荣誉感，充分调动员工的工作积极性和主动性。
2.2.2 公平理论
公平理论，与心理契约的关系非常密切。满意度可以决定员工的心理契约行为，并提供内部认知的来源和感受最直接的影响。对组织关系和团队建设感到满意，比较容易让员工获得一个良好的心理契约，良好的心理契约促进员工和组织之间的相互合作配合及互相提升。员工满意度的提升，最重要的是让员工感到公平[27]。相反，如果在组织中的员工觉得受到不公平或不公正的待遇，难免会感到失落和不满，这会大大影响员工和组织之间的默契程度，对企业和组织的发展，乃至员工个人的进步提升造成严重影响。
员工的工作积极性受到绝对和相对报酬的影响[28]。员工不仅注重薪酬的绝对量，还注重投资和类似的其他收入收益的结果。谁拥有公平感，是个体根据自己获得的薪酬收入、投资收益，同时自己和其他人的投资收入收益相比较。如果个人的比例几乎等于其他人的，基本会达到公平和平衡的心理状态，人际交往、积极主动和工作状态将继续维持下去。如果这两个比例是不平等或有失公允的，有两种情况，其中之一是，当感到自己的比率比别人低，他们觉得自己的绝对或相对报酬比别人低，员工会觉得不公平。另一种是，当员工发现自己比别人高，他们会觉得有价值，这往往让员工快乐，保持员工和组织之间的良好关系，以及相应的员工实施积极的组织行为和有效回复，会促进生产力和综合绩效水平的提高。

 

第 3 章 J 邮政公司战略绩效管理的现状分析...................................11
3.1 J 邮政公司战略绩效管理体系现状.................................... 11
3.1.1 公司概况.........................................11
3.1.2 公司现行战略绩效管理体系................................11
第 4 章 J 邮政公司战略绩效管理体系设计................................23
4.1J 邮政公司的发展战略定位................................. 23
4.2 设计要求........................................23
第 5 章 J 邮政公司战略绩效管理体系运行的保障措施....................................... 32
5.1 制度保障..............................32
5.1.1 分级管理环节.......................................32
5.2 文化保障.................................33

第 5 章 J 邮政公司战略绩效管理体系运行的保障措施

5.1 制度保障
一个企业的生存和发展，必须通过相应的制度保证。没有规章制度的企业显然难以有效应对激烈的市场竞争环境中的各种风险。在这种情况下，系统建设已经成为企业的长期发展的必然选择，特别是对员工的激励[31-33]。因此，本文利用了员工的日常工作为出发点的实际情况，并建议 J 邮政公司建立了完整的分级管理制度，保证员工有效激励。
战略绩效管理是周期的动态系统。一些包含在战略绩效管理体系的联系一直有着密切的联系和交联。或者有没有联系，如果有不正确的连接，绩效管理将失败。因此，在绩效管理过程中，要注意各个环节的工作，有效地整合所有环节。不同的员工由于自身在专业技能、沟通水平等方面的不同，在相同的环境下所取得的业绩往往是天差地别的，因此对公司贡献的价值也同样具有巨大的差异。
以帕累托曲线原理为基础分析发现，企业 80%的业绩基本上都是由 20%的员工创造的，因此我们应为那些给公司创造高额利润的员工实施差异化管理，以提高其进一步的工作积极性，这是提升企业综合业绩的必然选择，也是分级管理实施的基本理念[34-37]。

 

第 6 章总结与展望

6.1 总结
本文对 J 邮政公司战略绩效管理进行了深入了解和研究，发现目前 J 邮政公司在战略绩效理解、战略绩效管理和具体实施方面还存在一些问题，包括战略目标不明确、考评方法单一、考评内容不合理、考评指标不具操作性、考核未完全实现闭环等。出现这些问题的原因在于战略绩效管理体系不完善、缺乏针对性评估内容、配套的激励支持不到位等。面对这些情况，本文从企业战略、部门职责、员工行为等多方面构建了公司的战略绩效管理体系，分层级分步骤，对企业战略的制定和分解、对应部门承担的落实指标进行了明确，确保战略计划有效落地。同时，采用了 360 度考评方法，对员工进行全方位、闭环的考核评价及反馈提升，确保全员共同有效推进战略计划的实施。为确保战略绩效管理体系的运行效果，本文还提出了对应的制度保障、文化保障、组织保障措施，以进一步提升 J 邮政公司的战略绩效管理水平。
在战略绩效管理体系的搭建和指标设置过程中，首先是要尽快建立起战略绩效管理体系的大致架构，统一决策者和管理者的思想，转变管理人员的观念，通过培训教育，提升员工的绩效考核意识，使绩效管理的思想能够从上到下贯穿始终。因此绩效管理体系的设计和推行要先易后难，先以简单易行的为主，再逐渐深入。
参考文献（略）