众信旅游集团竞争战略探讨

本文是一篇战略管理论文，本文在相关管理理论的基础上，通过对众信旅游集团面临的外部机遇、威胁环境因素，以及内部优势、劣势环境因素进行分析评价，运用 SWOT、QSPM等相关矩阵模型综合分析，对众信旅游集团进行全面研究，从定性与定量两个维度，分析出适合公司旅游业务的竞争战略类型。

第一章 绪论

1.1 研究背景与研究意义
1.1.1 研究背景
旅游是人类行为活动中不可或缺的构成，涵盖“吃、住、行、游、购、娱”等方方面面，时代的前进、社会的进步等因素，推动着旅游业成为全球经济发展势头最强行业之一。2019 年旅游业对我国 GDP 的综合贡献量为 10.94 万亿元，占 GDP 总量的 11.05%，增速持续呈现出高于 GDP 增速的较快变动，旅游业已俨然成为我国国民经济不可或缺的重要部分和主要支撑。
虽然旅游业无可争议的被誉为是朝阳产业，但也是个极敏感、极脆弱的行业，政治环境、经济形势、社会事件等各类因素，都能对其能造成直接或间接的影响。首先，近年来宏观经济形势趋缓，GDP 增速由 2010 年的 10.64%下降为 2019 年的 6.1%，旅游业也随之由快速井喷式爆发阶段，步入中高速平稳增长期；其次，全球化的发展和科技的进步，让消费者更容易直接快捷地获取旅游目的地资源信息，旅游服务运营商作为旅游消费者和旅游资源的桥梁优势逐渐减弱；同时受诸如新冠肺炎、中美贸易摩擦等事件影响，旅游目的地事件因素突显，目的地事件的发生会给旅游业及其相关行业带来不可避免的影响。
众信旅游集团有限公司于 2005 年正式成立，是全国 A 股市场上，首家上市的民营公司，主要经营以出境游批发和出境游零售为核心的旅游业务，其旅游目的地覆盖全球各大洲，拥有全国市场上绝大多数的旅游线路。近年来，在旅游业快速发展的大背景下，面对纷繁复杂的国际局势、突发状况频发的出境游市场，众信旅游的发展也面临着挑战。作为全国旅游服务运营商的龙头企业，经过近三十年的积累，众信旅游始终坚持发展旅游业务领域，特别是出境游批发已成为公司核心优势领域。公司旅游业务一直占据公司超过 95%的营业收入，而出境游批发及零售产品的营业收入始终维持在 90%占比。但截止 2017 年底，众信旅游作为行业龙头之一的企业，市占率仅为 3%，营业收入增速由 2015 年98%逐年下降为 2019 年 3.7%。

1.2 研究思路与研究方法
1.2.1 研究思路
本文运用战略管理理论及其相关知识，分析总结我国现阶段旅游业发展的状况和未来走向，以及众信旅游公司发展中，出现的不利于公司壮大的问题。通过对众信旅游公司内外部环境的综合判断、定量评估，对企业自身核心竞争力的判断，以及与同业竞争对手之间的比较，结合实际，提出并选择与公司旅游业务相匹配的战略模式，阐述战略的目的和计划，给出确保战略实施的相关保障、措施及评价指标。通过科学严谨的研究，战略模型的提出，帮助公司巩固核心竞争力，扩大竞争优势，持续健康发展、实现基业长青。
（1）提出问题。本文在充分了解众信旅游公司发展现状的基础上，提出本次论文的研究主题：公司在旅游业务领域的竞争战略研究。在旅游业趋于成熟稳定时期，旅游业务难以依靠单纯的传统的旅行社及其相关服务，在外部环境多变、自助游等旅游方式多样的市场竞争格局下做强做大。众信旅游经过近三十年在旅游业的深耕，已发展为全国大型的旅游运营商，更是出境游旅游服务的龙头企业。但近年来，主营业务收入增长趋于平缓，业务类型单一导致较易受到外部环境变动所引起的冲击，旅游链上下游各类资源没有得到充分利用，企业虽于 2016 年提出“旅游+”，开始发展旅游业务生态圈模式，但效果不明显。在这样的内外部环境因素下，如何增强企业应对突发状况、危机风险的能力，如何做才能提高企业市占率，如何选择提升旅游业务竞争力的战略，迫在眉睫。
（2）分析问题。在提出研究主题的基础上，本文结合战略管理理论、管理工具与方法、参考文献、图表数据等方式，对问题进行深入研究。运用 PEST和五力模型，分析众信旅游公司面临的外部宏观环境和旅游业的行业环境，运用 EFE 模型，为公司筛选出的关键外部因素，进行权重衡量及打分评价；同时，从公司目前自身所拥有的资源和能力两方面，对内部环境和主要竞争力因素进行阐述和权衡。运用 VIRO、CPM 模型，分别评价公司自身的核心竞争力价值，以及比较公司旅游业务业内各竞争对手的竞争优势，运用 IFE 模型，为公司筛选出的各内部关键因素进行打分和权重评判；在对公司外部宏观环境和内部自身环境分析的基础上，提出与公司发展相匹配的备选战略方案，运用 SWOT 模型对不同备选方案进行比较分析；最后用 QSPM 矩阵模型定量得出当前最适合众信旅游公司旅游业务发展的竞争战略类型。

第二章 相关理论基础

2.1 战略管理及竞争战略理论
2.1.1 战略管理理论
战略管理是制定、实施以及评价多功能决策的一门科学和艺术，这些决策可以保证一个组织通过整合管理营销、财务与会计、生产与运作、研究与开发等各领域，对组织的未来发展进行谋划，从而实现组织某种目标以取得成功[1]。时代的发展要求处于其中的企业不断完善自身管理，以长期发展的眼光实现业务领域的持久竞争力，为此就需要运用战略管理理论来指导实践活动，以实现企业在相关业务领域的可持续发展。
（1）战略管理理论的发展历程
在现实的实践活动中，战略是企业运营管理的指引，其随着一些欧美发达国家的企业经营活动而走上舞台，由一些学者们从企业运营管理的实践活动和经验中总结归纳得出的相关理论研究[2]，战略管理理论萌芽于 20 世纪 30 年代，始于 50 年代中期，经历了繁荣、衰落、重振等曲折发展 [3]。 2.2 旅游业与旅游上市公司及旅游业务
2.2.1 旅游业
长期以来，旅游业的概念一直未达成共识，旅游业如何界定没有明确结论。随着旅游及其相关领域与游客需求产生的关联越多，旅游业一词越来越多的见诸于学术期刊、政府工作报告、国民经济规划中。但对于行业界定，始终存有较大争议，基本分为广义和狭义两类。根据 2017 年我国发布的《国民经济行业分类标准》中，划分的行业类别分类可得，狭义的旅游业界定是，直接或主要为游客提供服务，主要包括旅游客运、旅游饭店、旅游会展服务、旅行社及相关服务业 [6]。而广义的旅游业不仅仅作为独立行业，更是指一个综合性的产业集合，涵盖“吃、住、行、游、购、娱”等不同方面的服务，涉及交通运输、住宿餐饮、商业服务等多个行业。国家旅游局发布的《“十三五”旅游业发展规划》中，将旅游业定位为：凭借旅游资源和设施专门从事招徕、接待游客，为其提供交通、游览、住宿、购物等六个环节的综合性行业[7]。
本文以此为基础，结合旅游业作为新兴现代产业的发展现状，综合认为，将旅游业界定为广义的概念较为符合实际的旅游产业的概念。因为旅游业已不再是单纯观光休闲的闲暇活动，而是发展为一个涉及购物娱乐、节庆活动、商务会展等多种行为集一体的全面综合性服务产业。随着旅游消费者个性化需求增多，产品种类也呈现出多样性，涉及社会生活各个方面，通过旅游业，能极大促使其他各产业的发展，推动经济增长和社会进步。

第三章 众信旅游集团外部环境分析..............................11
3.1 宏观环境分析........................................11
3.1.1 政治环境.................................11
3.1.2 经济环境..........................12
第四章 众信旅游集团内部环境分析..................................28
4.1 公司资源分析...............................................28
4.1.1 公司组织机构及股权结构........................................28
4.1.2 人员状况....................................28
第五章 众信旅游集团竞争战略制定.....................................37
5.1 竞争战略备选方案............................37
5.1.1 战略信息匹配..........................37
5.1.2 备选战略制定...........................39

第六章 众信旅游集团竞争战略实施

6.1 竞争战略实施保障
6.1.1 组织保障
企业竞争战略的实施，离不开一个严密高效的组织管理体系。随着众信旅游集团的上市，公司规模的扩大，机构逐渐增多，当企业规模扩大到一定阶段，通过整合资源、培育新的增长点，选择目标聚集作为战略模式时，企业管理的深度和难度增加，就需要对现有的管理构成进行适应业务调整的变动。
（1）完善结构
众信旅游集团公司目前主营业务为旅游服务，其组织结构不论是前台还是后台，各职能部门都围绕旅游服务进行。公司近年来坚持从旅游到旅行的发展，由单一旅游业务拓展至涵盖旅游全产业链各要素的“旅游+”业务，在核心业务的基础上，向留学游学、移民置业、货币兑换等一系列综合服务延伸拓展的相关行业发展。但是投资发展其他行业并不能“分散投资”，如果缺乏明确发展主线、缺乏具备核心竞争优势的业务种类，各种相关业务并重发展、分支机构迅速增加，反而会造成企业业务“摊大饼”的嫌疑。旅游行业所依赖的各种旅游资源，具有不同程度的独占性或替代性，这就决定着旅游企业的运营并不能够简单通过规模效应横向或纵向发展，而是要根据旅游资源的特殊性，因地制宜的进行管理模式调整。公司目前的职能部门中，根据业务组成，包含出境旅游中心、商务会奖中心、大客户推广中心等，其中核心业务出境游中心又细分为同业营销中心、直客营销中心、产品研发与操作中心、收益中心等四个子部门。
第七章 结论与展望

7.1 结论
本文在相关管理理论的基础上，通过对众信旅游集团面临的外部机遇、威胁环境因素，以及内部优势、劣势环境因素进行分析评价，运用 SWOT、QSPM等相关矩阵模型综合分析，对众信旅游集团进行全面研究，从定性与定量两个维度，分析出适合公司旅游业务的竞争战略类型，得出的主要结论如下：
（1）旅游业是一项关联度高、综合性强的产业，其在国民经济发展的地位与日俱增。众信旅游集团作为国内大型旅游运营商中的龙头企业，应当把握机会、利用优势，能够把企业做强做大，实现做全国最优秀的出境旅游运营商的目标。同时此类走在行业前列的旅游运营商的发展壮大，在全面建成小康社会、共建“一带一路”的大环境背景中，能够有效扩大旅游市场，推动世界民间文化的交往，能够促进各国人民之间的交流，能推动旅游市场在国民经济中凸显出更重要的价值。
（2）通过对众信旅游集团外部机遇、威胁，以及内部优势、劣势的阐述分析和总计，其中 EFE 矩阵评分为 2.96 分，IFE 矩阵评分为 2.85 分，说明公司能够较好的把握住国际国内旅游行业快速发展的良好契机，能够利用自身资源、能力优势，规避一定程度上的行业竞争激烈、在线旅游迅猛发展等风险，减小一定程度上企业业务结构单一、在线平台欠缺等劣势带来的影响。通过 SWOT、QSPM 矩阵分析，目标聚集的竞争战略无疑是有利于企业发展的最佳选择，由此提出了众信旅游公司旅游业务适合的战略类型。
（3）众信旅游公司要达到期望中成为中国最优秀出境旅游运营商的目标任务，需要在组织、人才、技术三方面的强有力的保障下，分三步逐步实现。首先从“新产品、新渠道、新技术、新管理”这四个“新”方向出发，打好基础，为以后行业恢复养精蓄锐，奠定扎实基本；其次是实现从旅游到旅行的路径，由单一旅游业务拓展至涵盖相关产业的“旅游+”发展生态圈模式，在主营业务中的三大类业务基础上，瞄准“一带一路”“旅游外交”等利好政策，向留学游学、移民置业、购物免税等一系列旅游服务外延的产业链拓展。在出境游基础上，实现业务升级；最后是通过控制评估体系进行纠偏，持续升级产业结构，做到良性循环、基业长青。
参考文献（略）