伦理型领导对员工亲组织非伦理行为的作用机制探讨

本文是一篇公共选修课企业伦理论文研究，研究在社会交换理论、社会学习理论的基础上，深入探究了伦理型领导对员工亲组织非伦理行为的作用机制，领导—成员交换四个维度的具体中介作用，以及传统性对主效应的调节作用，丰富和发展了员工行为领域的研究。

第一章  绪论

1.1  研究背景
由于经济全球化的进一步加快，以及国内经济转型升级的压力，企业在不断提升竞争力的同时也要注重企业伦理。近年来，企业的伦理危机频频发生，安然、世界电信等商业丑闻遭到频繁曝光，伦理问题突破了传统哲学范畴的限制，延伸成为了产学两界普遍关注的热点。
员工非伦理行为包括员工因为个人利益而有损于组织的利益，或者是直接针对组织进行报复等反组织性质的行为类型，以及员工出于保护组织利益的动机，而实施的破坏文件、隐瞒顾客以及修改信息等亲组织性质的非伦理行为（Unethical Pro-organizational Behavior，简称为 UPB）[1]。引起广泛社会热议的“大众排放门”、“东芝财务造假”等事件便是 UPB 最好的例证，也因此引发了国内外学者的广泛关注。近年来，人们不断地观察到员工为了维护企业或部门的利益从事非伦理的行为，例如销毁有损公司声誉的重要文件、歪曲事实以维护组织形象、夸大宣传公司的产品或服务等。学者们将这类出于维护组织及其成员利益的动机，从事的违反社会道德规范的行为类型称为亲组织非伦理行为。相关研究显示，UPB 不利于实现组织的长远发展，但是像情感承诺、组织认同，这些通常被认为有利于组织的概念，反而在一定条件下会促使员工实施 UPB[2, 3]。但总体来说，有关 UPB 的影响因素以及其具体形成机制的研究仍旧较为匮乏，不成体系。
领导者伦理特质近年来同样受到越来越多学者的关注，伦理型领导作为一种领导方式，学者们对其与组织中员工行为的关系进行了大量的研究[4-6]。伦理型领导影响员工UPB 的相关研究发现，两者之间存在着倒 U 的曲线关系[1, 4]。说明当伦理型领导的水平从低向中发展时，员工的 UPB 将会增加；而如果伦理型领导已经发展到了非常高的水平时，员工反而较少去实施 UPB[4]。为了明确伦理型对员工 UPB 的作用机制，研究基于社会交换理论以及社会学习理论，构建了一个以领导—成员交换为中介，传统性为调节的伦理型领导影响 UPB 的模型，旨在探究伦理型领导对员工 UPB 的具体作用机制，详细揭示伦理型领导影响员工 UPB 的具体作用路径以及边界条件。

1.2  研究意义
1.2.1  理论意义
学者们对员工亲组织非伦理行为进行了诸多研究，但是，现有实证研究并没有得出一致性的结论，尚未能够完整解释员工 UPB 的形成机制，对其影响因素和形成机理的相关研究仍旧较为稀少。本研究拟融合管理学、社会学的相关理论以及方法，从社会交换理论以及社会学习的视角出发，构建了伦理型领导影响 UPB 的作用机制模型，旨在探究伦理型领导与员工 UPB 之间的相关关系，并进一步了解领导—成员交换的中介作用以及传统行的调节作用，详细揭示具体的作用路径和边界条件，选题具备理论前沿性，能够拓展和延伸相关研究的领域，具体内容如下：
第一，可以丰富和发展 UPB 的相关领域研究。现存的关于 UPB 的概念以及相关实证研究大多是来自于欧美国家，我国的实证研究相对匮乏。近年来，有实证研究发现了变革型领导、道德领导等领导方式会对个体的 UPB 产生影响[5, 6]，但这些研究缺少对中国特殊的文化环境的思考。然而，中国传统文化的特性会更易引发组织成员实施 UPB，因此，本研究探索中国企业伦理型领导在员工 UPB 中的作用机制，旨在补充和发展发展中国家在 UPB 领域的实证研究成果。拓展和丰富 UPB 在中国特殊文化情境中的影响因素以及机制研究。
第二，本研究将领导—成员交换和传统性引入研究模型，通过理论和实证研究来阐释在中国的特殊情境下，伦理型领导如何影响员工 UPB 的产生，为社会学习以及社会交换理论找到进一步解释该机制的方向。

第二章  相关研究文献综述

2.1  伦理型领导
2.1.1  概念界定
Enderle（1987）[7]最初将伦理型领导界定为一种思维方式，用于规范面对管理决策过程中存在的伦理问题所参照的伦理原则。Heifetz（1994）[8]认为伦理型领导，通过与员工的互动，能够帮助其应对不断变化的工作以及社会环境，帮助员工处理价值冲突，激励其勇敢地去面对处理困难问题，并且为员工提供值得信赖的工作环境。Gin（i1997）[9]指出伦理型的领导者，会在自身的决策、行为和影响他人时使用社会性权力，考虑员工的最大利益，尊重各方的权利，且不对他们造成伤害。Kanungo 等（1998）[10]提出，伦理型领导不仅需要站在利益相关者的角度，承担相应的伦理责任，还需要在组织内部建设一种伦理氛围。伦理型领导具体表现为：领导者出于利他动机；通过授权的方式方法影响员工；领导者不断增加自身的伦理影响。Trevin 等（2003）[11]认为伦理型领导包括合乎伦理的个人，以及合乎伦理的管理者两个含义：一是领导者应该拥有诚信等个体特征，并且其行为方式符合伦理规范；二是领导者作为管理者角色，应该实施能够影响组织伦理观念和行为方式的策略。Northouse（2001）指出伦理型领导者应该具备诚实、正直以及公正的个体素质；愿意了解员工意见建议，并对其信念和价值观予以肯定；愿意为他人服务，更为重视别人的利益，并且行为处事考虑他人。Kanungo（2001）[12]认为伦理型领导者具有利他动机，其行为均从“有利于他人利益”出发。Aikman（2003）认为领导者应该明确伦理价值观念的重要程度，并且能够落实到工作中去，他认为领导者应该拥有诚实、尊重以及公正的伦理价值观念；在这种管理方式下的员工，在生活与工作也应该中具有公正、诚实的品质。Meda（2005）认为伦理型领导的概念是：发挥榜样作用，在这个过程中进行伦理行为的示范，促进员工的伦理反应。Spangenberg 等（2005）指出伦理型领导包含：创造以及分享伦理愿景；为实现这一愿景，领导者，员工和组织（特别是组织结构和组织文化）做好准备；真正地实现这一愿景。Brown 等（2005）[13]根据社会学习理论，将伦理型领导界定为领导者通过自身行为方式和人际间互动关系，能够让员工明确规范的、恰当的行为方式，并借助双向沟通以及强制等方法，让员工遵守并执行。
2.2  员工亲组织非伦理行为
2.2.1  概念界定
类似于引起广泛社会热议的“大众排放门”、“东芝财务造假”等事件，通过一项对 2000 余名美国和加拿大的高管助理的调研，Kiddel（2005）[46]发现，5.1%的员工曾经对财务信息造假，超过 10%的员工对企业的产品信息造假。说明亲组织非伦理行为广泛存在于员工的工作行为中，其出发点都是维护企业或部门的利益，但这种收益是短期的，长期的行为不仅损害了利益相关者的权益，也不利于企业持续发展。这种行为类型逐渐受到学术界的广泛关注。Umphress 等（2010）[1]最初对亲组织非伦理行为（UPB）进行了界定，UPB 指那些意在促进组织或者其成员的有效性，但是却违反了社会核心价值观念、道德准则、法律法规或者是合理行为标准的行为类型，如“掩饰负面消息以保持企业良好的公众形象”等。
从两方面解释 UPB：一方面，UPB 是非伦理性质的，行为本身属于非伦理行为的一种，违反了道德准则、法律法规或者是合理行为标准；另一方面，UPB 是亲组织性质的，行为出于使组织受益的动机，不属于员工职责，也不是管理者要求。UPB 背后的动机是让组织或者其内部成员获得利益，要注意的是，组织在获得利益的同时，个体自身也有可以获得利益。因此，UPB 并不能完全独立于利己型的非伦理行为类型，UPB 的动机往往是利他与利己的混合体[1]。
UPB 和其他出于报复性质或出于个人利益的非伦理行为的共同点在于，均违反了一些社会规范或是更高层面的道德标准，是非伦理性质的行为类型。而 UPB 的不同点在于，员工从事 UPB 时的主要动机是出于组织利益。此外，为了进一步明确 UPB 与相似概念的区别，Umphress（2011）[47]提出了 UPB 的三种边界情况：第一，UPB 是员工有意识的行为，不包括工作中的失误；第二，UPB 的动机是亲组织的，或者是包括亲组织成分的，不能只是为了员工自己的利益；第三，界定 UPB 的关键在于行为动机，不是行为结果[48]。简言之，UPB 的动机是员工出于为企业和个人共同牟利的意图。举例来说，销售人员可能会向客户夸大产品具有的功效，或者是向客户隐瞒产品的问题，已成功达到销售的目的，这种行为虽然欺骗了顾客，但是不仅售出了公司产品，也使自己获得了销售业绩，这种行为能使自己和公司都能从中获利。

第三章  研究假设与理论模型 ................................................ 17
3.1  理论基础 ..................................................... 17
3.1.1  社会学习理论 ............................................. 17
3.1.2  社会交换理论 .................................. 17
第四章  研究设计与数据获取 ................................... 22
4.1  问卷设计 .................................... 22
4.2  变量的测量 ................................... 22
第五章  数据分析与假设检验 .................................... 26
5.1  样本人口统计学特征分析 ............................................ 26
5.2  数据质量检验 ............................................. 27

第五章  数据分析与假设检验

5.1  样本人口统计学特征分析
样本的人口统计学特征分析结果如表 5-1 所示。调查样本中，性别比例以男性为主占 56.7%，女性占 43.3%；年龄以 26-35 岁中青年为主，占比高达 61.2%，25 岁以下 48人，占 13.5%，36-45 岁 68 人，占 19.1%，46-55 岁 18 人，占 5.1%；学历方面，专科及以下 108 人，占 30.3%，本科 202 人，占 56.8%，研究生及以上 46 人，占 12.9%；企业性质上，国有企业 102 人，占 28.7%，民营企业 168 人，占 47.2%，外资企业 86 人，占24.2%；工作年限上，1 年以下的有 24 人，占 6.7%，1-5 年的有 110 人，占 30.9%，6-10年 116 人，占 32.6%，11-15 年的 82 人，占 23.0%，15 年以上的有 24 人，占 6.7%；和现有直属领导的共事时间上，1 年以下的有 80 人，占比 22.5%，1-5 年的有 182 人，占比 51.1%，6-10 年的 72 人，占比 20.2%，11-15 年的有 10 人，占比 2.8%，15 年以上的有 12 人，占比 3.4%；调查样本中普通员工 184 人，占 51.7%，基层管理者 86 人，占24.2%，中层 68 人，占 19.1%，高层 18 人，占 5.1%。
第六章  研究结论与展望

6.1  研究结论
研究在社会交换理论、社会学习理论的基础上，深入探究了伦理型领导对员工亲组织非伦理行为的作用机制，领导—成员交换四个维度的具体中介作用，以及传统性对主效应的调节作用，丰富和发展了员工行为领域的研究，研究结论主要包含以下三个方面。
（1）伦理型领导与员工 UPB 之间的倒 U 型曲线关系
通过数据分析发现，当伦理型领导从很低的水平到中等水平时，员工的 UPB 会增加；当伦理型领导从中等水平发展到非常高的水平时，员工的 UPB 会减少。这是由于在伦理型领导从低水平增加至中等水平时，伦理型领导与员工间具有高质量社会交换关系，会使员工产生“互惠互利，回报组织”的想法，进而提高从事 UPB 的可能性，这时组织中也尚未建立明确且完善的伦理道德准则，伦理型领导的榜样作用无法抑制员工从事 UPB 的倾向。而当伦理型领导从中等水平发展到高水平时，虽然领导者与员工间仍存在着高质量的社会交换关系，但是根据社会学习理论，伦理型领导者由于自身拥有明确的、严苛的伦理标准，且会始终向员工传递必须遵守伦理规范的信息，员工也会将领导者视为榜样，认同并学习领导者的行为方式，减少员工从事非伦理行为的可能。同时，高水平的伦理型领导会采取合理的奖励和惩罚手段，这也会降低员工从事 UPB 的可能性。
（2）领导—成员交换的中介作用
研究通过 Bootstrap 法以及瞬时中介检验，证实了伦理型领导通过领导—成员交换关系影响员工 UPB，这是因为当领导和员工间的交换关系足够强大，而中等水平的伦理型领导者又尚未制定明确的伦理准则时，员工就可能将非伦理的亲组织行为视为一种对于领导积极社会交换关系的报答，而不顾这种行为是否合乎伦理规范或是否会对其他利益相关者造成伤害。根据具体对领导—成员交换的四个维度的分别检验，研究得到了伦理型领导通过领导—成员交换关系影响员工 UPB 的三条路径：（1）“伦理型领导—情感—员工 UPB”；（2）“伦理型领导—忠诚—员工 UPB”；（3）“伦理型领导—贡献—员工 UPB”。首先，伦理型领导愿意倾听、了解员工意见，能够站在员工的角度，考虑员工的利益，愿意关心、支持和帮助员工，给予员工更多信任和鼓励，能够与员工建立起更紧密的情感联系，员工会出于回报领导，拥有更高的绩效水平或是和领导建立更紧密的情感关联，会实施一些超出正常工作内容，甚至不考虑道德因素的非伦理行为。其次，伦理型领导拥有公正、公平、正直、诚信的个人特质，无疑会使员工对领导更加信任和忠诚。伦理型领导注重保持与员工间的良好的上下级关系，相互信任，共同合作，员工会更加愿意为组织或领导做出贡献、付出努力，会有更强的责任感，尽其所能地完成领导安排的工作内甚至是工作外任务，自愿为组织的发展贡献自己的力量，甚至可能会以不道德的方式来展现组织公民行为，实施 UPB 以达到回报反馈领导及组织的目的。
参考文献（略）