A公司项目团队横向沟通案例探讨

本文是一篇管理沟通论文，本文研究的期望是通过案例分析学习，推动提高企业各部门间协作能力和管理成效，但与其同时，本文也有诸多不足之处，有些观点可能过于主观武断，受众面仅是企业内部跨部门员工，需要向同行业类似企业学习借鉴管理方式和运营模式，如能形成同行企业外部间的互动和研究，那么沟通管理研究会再上一个台阶。

1  绪论

1.1  选题背景与意义
沟通，英语为“communication”，在中华词典里解释为“交流，交际，通信，传播，沟通”，即纯粹的信息交流。关于“沟通”的含义，十几年前美国威斯康星大学教授F.丹斯就统计过：人们关于“沟通”的定义，已多达 126 种；美国学者贝克认为沟通是一个涉及思想，信息，情感，态度或印象的互动过程，沟通是组织的生命线，传递组织的发展方向，期望，过程，产物，和态度[1]。
亨利法约尔认为管理有五项职能：计划，组织，协调，领导和控制，沟通则是实现组织管理职能的主要方式方法，手段和途径，而这五项职能都需要通过沟通来实现[1]。
著名管理学家马克斯韦伯认为，现代社会越来越趋向于网状金字塔结构，在这种社会结构中，每一个阶层，社会组织和个人都处于管理和被管理之中，管理是现代社会永恒的话题[2]。而信息沟通和传递又是管理中尤为重要的管理行为，是其他诸多管理活动的基石。在企业里，存在自上而下指挥式沟通，自下而上汇报式沟通，跨部门间协作沟通。沟通无处不在，纵横交错，所以说企业管理离不开沟通，尤其离不开跨部门间的横向沟通，即部门与部门间的协作，协调，合作，互赢。
进入 21 世纪，即完全进入一个信息化时代，各种聊天工具日益普及，工作中生活中，人与人之间的交流大部分是通过邮件，微信，QQ 等通讯工具实现。如何应对管理组织虚拟化，组织结构扁平化，管理手段网络化，如何管理文化和沟通习惯，如何在工作中提高沟通技能，成为一个有待深入研究的课题。
可以毫不夸张的说未来企业的竞争即企业管理的竞争，即沟通有效性的竞争，但越来越多的员工渐渐忽视了沟通的重要性，日益淡忘了沟通管理相关的规章制度和企业文化，甚至部门与部门间信息传递脱节，沟通不畅，导致部门与部门间的协作每况日下，严重影响企业各大业务进展。

1.2  研究内容和思路框架
本文基于民营企业 A 公司这个大背景，以切身经历的三大实践案例为基，揭露企业沟通管理现状，剖析存在的几大问题：部门间相互推诿，信息沟通不畅，重大决策得不到跨部门积极支持，结合沟通管理相关理论：沟通的定义，影响沟通的要素，有效沟通原则，沟通管理策略，组织激励，冲突管理等，逐一分析成因，并提出相应解决方案，及相关保障措施。
本文的主要结构，行业简介：介绍大环境和整体行业趋势；企业概况：A 公司成立时间，企业规模，盈利内容，发展史及发展趋势；案例描述：结合三个工作实际案例，分别体现项目执行过程中跨部门沟通存在的瓶颈；问题分析：结合案例及问卷数据和相关理论有效分析；提出针对性的解决方案和保障措施。结论：总结全文，提出不足以及展望。如图 1.1。
2  案例正文

2.1  行业简介和企业概况
“汽车”，这个词我们每个成年人都不陌生，汽车一个诺大的身躯其实是由若干个子零件整合而成，比如发动机，传感器，方向盘，开关按钮，业内知名汽车零部件公司有 Bosch；BCS；Valeo；Nexteer；Hilite；BorgWarner，等等，给大众，奥迪，沃尔沃，吉利等品牌汽车供货。那么这些企业的零部件从何处整合而来，这就引申到非标自动化领域：机器设备，生产流水线。操作工将这些零件放置到产线上指定位置，环环紧扣组装好的成品经测试站各项功能检测合格，即流入市场，进行整车组装。非标自动化，顾名思义，就是自动做什么事，但不是以标准固定模式，而是根据客户的不同需求，根据不同产品结构，根据客户意向和预算情况，综合各方面因素，量身定制一套设备或多台设备拼成的生产线。整体大环境前几年很不错，自今年年初汽车销量开始走下坡路，不少品牌店迫于无奈打折促销。
A 公司是一家典型的民营企业，为汽车零部件企业提供定制化设备或复杂的生产线。公司成立于 2005 年，坐落于美丽的苏州吴中区。该公司老板一人白手起家，从 2005年不到 10 个人发展到现在 200 多号人，从原来的小作坊模式演变成 5 层厂房，并在邻市购买地皮建设分厂，已于去年竣工，并在德国成立办事处，负责海外市场的推广工作和及时的售后技术支持。业务从苏南一带发展到长三角周边乃至华北地区，近几年陆续发展至欧洲，东南亚等区域，即使在大环境不太好的上半年，也陆续交付了数十条生产线。公司年营业额从几十万猛增到 10 多个亿，从同行领域挖来数名商业精英和技术骨干，一同管理公司运营。目前在业内小有名气，项目订单往往来自老客户产能增加和老客户转介绍。 
企业由于人员规模日益壮大，业务量越来越大，企业所承受的人员管理，现金流管理，等各方面管理压力越来越大。公司由工程部，采购部，生产部，装配部，行政部，销售部，项目管理部组成，核心部门是工程部。详见图 2.1。公司每接到一个正式订单，销售部通知项目部立项启动，如此一来，技术经理根据项目交付紧急度，设备难易程度，分配一名项目经理全程跟单，并正式通知机械主管，电气主管，软件主管，协助该项目经理分配资源。分配好相关人员后，这些人员就短期驻扎定点在这个项目，由项目经理主导，通知这些人员以及其他部门核心人物召开项目启动大会，正式通知该项目立项，项目团队根据客户需求和内部资源协调人力物力。

2.2  组织结构
A 公司组织架构如下图 2.1 所示，公司由总经理兼法人统一管理，直属部门 8 个，又细分为各个小组，每个部门设有部门经理，每个小组设有主管/组长。汇报工作层级：组员向主管汇报，主管向部门经理汇报，经理向总经理即老板汇报。公司有 200 多号人，其中，核心部门有设计部/工程部，销售部和项目部，设计部是转换订单成果，销售部是和各大项目业务打交道努力接单，项目部是转换项目输出成果，销售部负责开源，项目部和设计部负责节流。另外，生产部也是不可或缺的一个部分，人数较设计部而言不相上下，所有工程师精心研发的设计图纸需要通过生产部门保质保量及时制作出来。每个部门都有各自存在的价值和意义，辅助企业正常稳健发展。

3   案例分析 .............................................. 12
3.1   相关理论 ........................................ 12
3.1.1   沟通及沟通方式 .......................................... 12
3.1.2   沟通策略 ............................................... 13
4  有效性对策 ........................................ 21
4.1   优化组织平台，完善职责分工 ............................................ 21
4.2   健全培训体系 ................................................ 24
4.3   建立横向沟通管理机制，沟通平台多元化 ............................. 25
5   保障措施 ............................................... 29
5.1   建立项目为导向的考核指标制度 .................................. 29
5.2   加强企业文化渲染，加强团队凝聚力 ......................................... 29

5   保障措施

5.1  建立项目为导向的考核指标制度
A 公司相对特殊的一点在于，公司以接单接项目为主，所以建立项目为导向的考核指标制度是很有必要的，而非常规的绩效考核制度。企业的管理层为各大部门经理，核心部门需正视开展以项目为导向的绩效考核工作的重要性，A 公司人事部门需全方位了解熟知并建档各大项目对各个部门相关责任人和项目组成员的考核要求和目标，需划分具体的层次，以保证员工可以公平公正地受到相应奖励或处罚，确保考核工作顺利展开。A 公司每个项目发货验收后及时统计项目成本和利润，各相关部门按比例清算项目奖金，根据团队中不同角色，不同责任，不同奖惩，惩赏分明，有理有据，以此激励和鞭策。自此过程中，各部门相关责任人会从物质和精神上双重体验到介入感和成就感，大家更有动力和激情去做好分内事甚至团结有爱地帮忙做一些份外事，使得整个项目整体而言得到更多奖励和殊荣，以此来提高项目顺利度。在建立健全这样的考核制度后，A 企业项目团队和相关职能部门横向打交道时，相关责任人会更积极主动去沟通，交流，讨论，协作，解决问题，而非再向案例 2.3.1 提到的那样冷漠中立，不闻不问。
具体方案设计，设定公司行政助理，或人事专员，在各个项目经理通知发货后的第X 个工作日，督促项目经理正式核算项目成本和利润并积极发给各相关部门核对，核对无误后第 X 个工作日，经行政和人事监督由财务部积极落实，实际与项目绩效考核挂钩，与个人金钱利益挂钩，员工受到相应奖励或处罚。处罚可能来自不积极拥护新制度政策，或是不积极沟通团队后退，又或是犯了低级错误导致项目延期或者亏损，或者是重大质量事故。对于信息传递积极，沟通技能良好的员工，给予大力支持和公开表扬，给其他员工树立标杆和正面榜样；同时拖后腿，不积极拥护公司新制度，不积极有效传递信息，沟通意识欠佳的人，将给予相应不同程度的惩罚以儆效尤。企业也不必担心受惩罚人员会有异动心理，留住如此脆弱不堪的职员也不是长久之计，而且坚决树立理念犯错就要惩罚的理念，无关乎你有何背景，一视同仁。

结论

本文通过对 A 公司项目团队实践案例有效分析，呈现了企业内跨部门沟通现状，阐述了存在的沟通管理方面的问题，提出了适合该企业发展的相应解决方案和保障措施。
A 公司民营企业的特性，缺乏成文管理制度，管理企业往往来源于老板的情绪化管理，大多数情况下，高管层是敢怒不敢言，哪怕是高薪挖来的同行佼佼者，也无法动弹根深蒂固的陈旧制度和管理模式，涉及到要害关系的只有老板一人才有发言权和拍板权。但是为了吸引和留住人才，为了公司能长期，稳定，健康，正常发展，从长远角度考虑，有必要真正打从内心深处意识到沟通的重要性，建立健全沟通管理机制，并营造相应企业文化，以老板带动各部门经理，各部门经理带动各小组主管，各小组主管带动手下员工，逐层带动的方式潜移默化地提高沟通意识和技能。整体而言，项目组在执行各大项目跨部门沟通时，必不可免会遇到各种瓶颈甚至碰壁，比如沟通障碍：双方沟通理解信息不对等，比如涉及到利益关系时，各大部门彼此推诿，推卸责任；但凡公司从企业文化和企业管理制度着手，深入管理改革，势必会很大程度上影响并提高员工的团结意识和沟通技能。在有了这样的意识和觉悟的前提下再针对性的开展各类活动：团建，培训，座谈分享会等，鼓舞士气，增强员工团队凝聚力，提高跨部门横向沟通技能，这样可以大大提高各部门工作效率，推进项目有效前进。我们的学习也好，分析也好，都是为了能够在职场生涯中提高自己沟通技能，全方位提高自身修养，同时以优秀卓越的能力吸引和影响各部门有交集的同事，为提高企业整体沟通管理水平尽一份自己的力量。
本文研究的期望是通过案例分析学习，推动提高企业各部门间协作能力和管理成效，但与其同时，本文也有诸多不足之处，有些观点可能过于主观武断，受众面仅是企业内部跨部门员工，需要向同行业类似企业学习借鉴管理方式和运营模式，如能形成同行企业外部间的互动和研究，那么沟通管理研究会再上一个台阶。
参考文献（略）