高质量发展背景下云南白药集团发展战略思考

本文以云南白药的发展战略作为一个典型目标，通过其 SCP 范式开展的发展战略的分析框架并结合定性-定量相结合的技术手段，深入的研究了云南白药集团的发展战略，该分析针对性较强，可以为其他同行提供条可以借鉴的分析方法与结论，针对本文存在的不足，作者会在当前研究的基础之上，进一步开展研究，以期能更好地完善结论。

1 绪论

1.1 研究背景
自从“新医改”自 2009 年 3 月 17 日推行以来已过去十余载，当前正处于“新医改”政策的收官时期，也是前十年“新医改”政策效果的总结时期。自“新医改”推行之初，其核心目标旨在解决：让人人都享有基本医疗卫生服务、建立具有中国特色的医药卫生体制、全面提高全民健康水平。总结而言，医改政策不论如何进行，都必然落实到医药层面的改革，作为医药企业，势必在此条件下受到二次影响。在新医改政策中，作为重点中的重点就包括体制改革的指导思想，其中包括：“传统医学与现代医学并重发展，实行政治与日常事务分离、管理与事务分离、医治与药剂相分离、营利性医疗机构和非营利性医疗机构相分离，进一步提高政府投入并强化政府责任，让与国民健康有关的政策能够得到持续性的完善并同时建立更为健全的医疗制度体系，加强医药市场的监督以及管理，对我国医疗体制机制进行创新，积极鼓励社会其他力量进行参与，扩大城乡居民基本医疗卫生制度的覆盖面，全面推进社会和谐发展，提高全民健康水平。其中“中西医并重”的方针给我国中医药产业提出了较为有利的促进作用，而“医药分开”的指导思想则给医药制造企业带来了结构性的变革，即以往的关系模式在更大的层面上向市场化方向迈进，这进一步促进了医药行业整体的竞争烈度与竞争规模，更进一步，“创新体制机制”以及“覆盖城乡居民”的要求不仅仅会给医药产业带来前述促进作用，更会在多样性上与企业核心竞争力上对企业提出更高的要求。作为市场主体之一的医药企业，这个政策会进一步激发医药行业内的优胜劣汰以及即使能够生存也会使得医药企业辐射范围与经营模式发生较大变革，而如何生存与发展、企业的核心竞争力该如何以及企业将以什么分市场为目标等等对于医药企业较为新型的命题将会成为市场化程度逐渐深化的医药行业内诸多企业所不能避免的重大议题。
随着十九大的胜利召开，同时也标志着我国经济目前已经转向了高质量发展。在这一背景下，动力、效率、质量变革成为高质量发展核心的主要表达。同时，对于经济发展的追求不再是速度，而是效益与质量。而对于当前的医药企业，多数企业实际上缺乏效率，多数企业仍然停留在低端药物的仿制阶段，甚至不在少数企业连进行专利刚过期或者专利过期一段时间的中高端药物都无法仿制，但同时我国医疗需求长期以来处于供不应求的状态且我国人口基数极大，这直接催发我国医疗系统有较为复杂的医药需求，为了解决双重供求矛盾，即人民群众对医疗系统的多样化需求以及在该需求为前提下派生的对医药企业生产结构的复杂化需求，一定要始终坚持供给侧结构的改革主线，加快医药企业的的发展模式并加快推动医药产业结构升级，提高医药类中高端产品的附加值水平以及其服务的市场竞争力，提高医药类产品服务供给水平，让其能够在更高要求的水平上满足更为复杂的供需结构，对于平衡的需求。但是医药企业不同于其他行业，具有极强的专业性。
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1.2 研究内容
本文旨在研究在国家宏观层面高质量发展条件所产生的中长期冲击与新型冠状病毒COVID2019 肆虐导致的中短期微观主体行为模式共同作用的情况下，以云南白药为代表的医药企业所面临的环境会产生哪些变化，而这些变化又会如何影响企业的战略以及在现有条件下，企业如何利用创新驱动提升企业质量，促进企业发展并落实企业的发展战略的问题。
具体而言本文研究内容主要：（1）当前企业所面临的环境变化对企业战略的影响因素分析;（2）影响因素的具体作用，分析这种影响能否迫使企业优化以创新与技术为驱动的发展战略；（3）企业应该采取的具体策略及实施保障。
本文通过实证研究法，以云南白药集团的财务年报以及国家政策文件与宏观经济数据为数据资料来源，依据有关文件与宏观经济数据探讨了我国宏观环境背景以及中观医药市场行业环境的前提下，对云南白药集团的处境进行了描述与概括，并通过实证分析确定了医药行业在高质量发展为导向的新时代背景下面临着重大的机遇与挑战。在实证研究后，本文以规范分析法依据所得出的云南白药集团所面临的客观环境根据云南白药集团自身的要素结构得出其具体的战略决策路径，即解决云南白药集团在未来大环境发生重大调整的背景下，解决“怎么办”的问题。 ..............................

2 文献综述

2.1 国内外研究现状
本文从七个方面对现有研究加以总结。
2.1.1 高质量发展研究现状
关于高质量发展的内涵研究，其首次提出于我国十九大期间，其核心在于全要素增长率的提高，即可以认为等价于增长质量的研究。关于增长质量的主要观点是增长效率的优化于提高。刘建国（2011）认为企业核定增长效率可以通过全要素生产率的提高来改善，此时全要素生产率和高质量发展是等价相关的，其在总结了 Solow（1957）关于全要素生产率于效率的研究成果以后[1]，进一步基于我国国情探讨了效率的影响因素构成与影响路径，并提出以创新驱动为代表的模式会对提高质量有正向作用[2]。蔡昉（2017）则在先前学者的研究成果上将高质量发展概述为“没有水分的增长”，即以全要素生产率为唯一路径推动劳动生产率提高，从而一方面保持中高速经济增长，另一方面实现结构调整，进而提高增长质量[3]。除了单一依靠全要素生产率提高发展之路以外，刘树成（2007）提出应从广义范畴定义增长质量，即增长本身以外还需要具备增长的稳定性与可持续性[4]。即将全要素生产率提高所引致的发展质量提高的评价扩充到了一个相对长期的维度上。总体来说，学界普遍认为，全要素增长率的提高是高质量发展的基本必要条件之一，即高质量发展的结果表现为全要素生产率的提高。
2.1.2 医药企业研究现状
关于当前医药类企业的研究主要集中在两个层次：
第一个层次是企业发展战略是否能够适用于医药类企业，即本质上旨在探讨两个问题；第一个问题是医药类企业虽然本质上是商业企业性质，但是其需求方并不完全是普通消费者，而是包含众多具有公共部门属性的医疗机构，根据经典企业战略理论，企业战略追求的是持续稳定的获取超额利润。在具有不完全市场属性的情况下，企业战略是否能够适用就成为一个值得研究的问题。Auty(1993)提出了关于企业所面临的资源诅咒的假设，即资源禀赋丰富有可能会阻碍一个地区的发展[5]。更进一步，Boubakri（2008）提出资源诅咒假设不仅仅存在于宏观层面，同样微观层面的个体，特别时企业，同样也面临资源诅咒的困境。上文提到，由于医药企业所面临的需求方有很大一部分比例是公共事业部门，所以很难排除政治资源产生的冲击和影响[6]。
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2.2 相关分析工具
2.2.1 PEST 理论
PEST 分析法是对于某一产业所面临的外部宏观发展环境的状况所对应的理论研究方法，四个维度构成：政治、经济、社会文化、技术。在随后的发展中，PEST 理论进一步扩展至六个维度，在原有的基础结构之上加入了环境因素（Environment）和法律维度（Laws），以更加复合的方式评估当前企业所面临的环境，而不仅仅从显性经济的角度去衡量，加入环境与法律因素以后，PEST 模型变得更加具有弹性，在原来宏观-中观外部环境割裂的分析框架下进行了有机的衔接；同时解决了 PEST 分析模型中整体分析框架反应相对迟缓的缺点，因为不论是政治、经济、社会文化以及技术哪个因素，其发生改变的时间实际上都相对较长，在企业面临具体影响微观层面的突发改变中，还不足够灵敏，但加入环境干预因素以及法律因素后，整体就会变得比较灵活。
2.2.2 波特五力矩阵
波特五力模型认为行业中存在 5 种力量，影响着企业的竞争规模和竞争程度：购买者讨价还价能力、潜在进入者进入能力、现有竞争者竞争能力、供应商讨价还价能力、替代品替代能力。
2.2.3 SWOT 矩阵
韦里克在 20 世纪 80 年代初期提出了态势分析法即 SWOT 分析法，该方法将企业面临的影响企业发展的有关要素根据影响对象分为内部与外部，并进一步将内部与外部拆分为有利于企业与不利于企业的两个角度，故构成一个 2×2 矩阵，通过内部与外部组合形成四个组合，并对这四个组合给出不同的发展战略意见。 ...................................

3 云南白药集团发展战略及存在问题分析......................................13
3.1 集团简介...................................................13
3.2 云南白药集团发展历程...................................13
3.3 当前发展战略....................................16
4 内外部环境分析......................................19
4.1 外部环境分析.............................................19
4.1.1 PEST 分析........................................ 19
4.1.2 波特“五力模型”分析...................................21
5 SWOT 分析与 IFE-EFE 分析..............................................29
5.1 SWOT 分析.............................................. 29
5.1.1 内部优势............................................29
5.1.2 内部劣势.....................................29

6 发展战略的实施建议与保障措施

6.1 发展战略的实施建议
通过上述综合论证，可以得出云南白药集团的发展战略的主要内容可以概括为：利用产业组织所面临的发展与升级机遇，充分利用市场环境所提供的外部有利因素，对企业内的产业链与产品进行优化，从而在能完成企业资产安全性与发展稳定性的前提下提高企业利润。
具体到云南白药集团的职能层，根据不同职能层的现状，作者给出如下实施建议：
6.1.1 营销战略聚焦核心产品现状：
云南白药集团的营销战略在过往的数年间，一直处于各战略构成的重心地位，其根本原因主要源于其主营业务收入的收益来自于日化品，特别是含有特殊功能的日化品，例如牙膏等处于高烈度竞争的市场环境的产品。这导致了云南白药集团当前盈利较高的产品由于技术复杂度不足很难通过价格策略获取超额利润。
建议：所以其营销策略的核心重点集中在产品策略维度，即其功能性为主导，对细分市场开展营销进行实现。由于其产品的特性由其独占的商业机密所导致，所以其强度相对牢固，但是这也衍生了相关产品只能通过集中化策略参与竞争，很难在当下的市场份额中进一步扩大其所占比例。
6.1.2 财务战略注意长短匹配
现状：云南白药集团长期坚持高流动性为核心的稳健财务政策,其优点在于当面对外部很大不确定性时,可以较好的应对风险，防止企业现金流断裂所带来的重大伤害，但是这同时也意味着在项目选择与评估上，会倾向于相对稳健的产品开发，虽然在短期来说没有什么问题也能保证企业处于一个良好的收益水平，但是这也就意味着其产品线主要集中在成熟期产品，其竞争力相对低下，缺乏能够为公司提供未来发展契机的明星类高成长型产品。这进一步与生产战略中复杂的产品线有较大关系，同时由于产品的短视性会导致资金利用效率的低效化。
建议：集团应当加大无形资产的价值构建，进一步加大长期资产在整个企业资产结构中的地位，甚至在一定程度上需要放弃一些非主营业务，特别是无关投资的收益，以保障企业长期发展所需资金的充沛。
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7 主要结论与研究展望

7.1 结论
本文通过文献分析法以及定量与定性相结合的分析方法，较为系统与详细的论述了云南白药集团的发展战略，本文的主要结论包括：云南白药集团的发展战略应以机会驱动型 SO 战略为主体方向，同时与 WO 战略以及ST 战略为辅助，之所以选择机会驱动型 SO 战略为主体，是因为通过 IFE-EFE 评分后，在战略钟上对应坐标轴位于(2.53, 2.95)，即此时位于机会型区域，表明此时在 SO 维度下，机会强度要高于优势强度。之所以需要配合以 WO 以及 ST 战略，是因为即使是机会驱动的数值也不足 3，而优势对应的数值仅为 2.53，表明机会较于威胁并不占据绝对领先地位，优势较于劣势的领先就更微弱了。所以在以机会驱动型 SO 战略为前提的情况下，配合 WO战略减少相对影响较大的劣势所带来的负面影响，在此基础上补充 ST 战略进一步强化 SO战略的稳定程度。
（1）突发疫情可以作为云南白药集团发展的机遇为其机会驱动型 SO 战略提供切入点。突发疫情给以云南白药集团为代表的传统医学医药企业提供了提高地位的机会，该机遇给全体以传统医学医药研发、生产乃至销售的企业都提供了一个宝贵的扩大业务规模的窗口。而在后疫情时代一大批以廉价劳动力为主要禀赋资源的企业相继倒闭或者缩小规模为产业的升级提供了强劲的原动力，这样促使诸如云南白药集团这类具有技术优势或知识产权的企业在后疫情时代活下来并壮大发展，为企业进一步扩大再生产以及实现人才资源的升级、生产效率的提高都提供了较好的机遇。
（2）高质量发展为导向的发展路径可以作为云南白药集团发展的机遇为其机会驱动型 SO 战略提供切入点。高质量发展的要求使得具有异质性的替代性较弱的优质企业在后疫情时代所面临的是一个市场规模逐渐复苏扩大的大背景以及我国经济目前整体水平已经开始迈入新篇章，全面建成小康社会即将落成，进而人们对物质的需求更加侧重于对质的需求，即具有一定品牌影响力的企业所生产的产品需求转变，亦为云南白药集团机会驱动型 SO 战略提供了坚实的基础。
参考文献（略）