基于业财融合M集团营运资金管理研究
时间：2021-07-23 来源：www.jbevzenko.com
本文虽对基于业财融合的思路为 M 集团提供营运资金改革的优化方案，帮助企业解决当前营运资金管理中存在的问题。但是，新的财务转型对企业各财务板块、财务职能、组织架构的挑战不断提升。未来，企业要在财务共享的基础上，根据企业战略发展的需求，进行财务管理的转型升级，提高企业的价值和效益。因此，未来对企业财务转型、业财融合等方面的研究需要更加深入。
第 1 章 绪论
1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
资金是计量资源、购买要素的等价物，在复杂的管理工作中，可通过分析资金的聚散与流转，掌握企业运营状况。但在传统财务管理模式中，财务部门将主要精力用于会计核算，财务管理后置于业务流程。伴随信息技术的发展，企业管理同步提速，预判业务走向并提前出台规划，成为大型企业抢占市场先机的胜负手。基于该需求，以财务、业务相融合，由财务辅助业务发展的业财融合模式在跨国企业率先实践，我国企业也逐步跟进。当下，业财融合仍属新型管理机制，基层实践面对诸多挑战，理论研究也相对滞后。在实践中寻找新方法，探究新路径，挖掘新潜力，是业财融合理论研究的主要方向。
营运资金特指可在一年或较短经营周期变现的资产，保持合理规模有助于降低企业经营风险。提升营运资金管理水平，应作为业财融合的子目标。但目前极少有研究人员以业财融合的视角对营运资金管理问题进行探究，基层工作难以获得理论引导。部分企业在实施业财融合后，并未有效提升营运资金管理能力。面向这一问题，本文将会以 M 公司作为研究案例，该企业目前依然延续着传统的营运资金管理模式，笔者将会对其管理过程中所现存的不足之处进行发掘与分析，引入业财融合机制做优化及解决营运资金管理存在的问题，为确保 M 集团营运资金管理水平得到提升同时提出保障措施。基于此，为同类企业提供参考。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
（1）关于业财融合的研究
美国研究人员奎因坦斯[1]创造性地建立了业财融合这一概念。他在著作之中提出，财务部门不应当局限于对基础性的核算等工作，还应当利用自身在财务方面的专业能力，帮助企业的决策部门预测业务发展方向，帮助企业的管理人员获知业务的业绩状况，并且将业务相关信息传达给业务部门的职员，此时财务人员将会为企业的业务发展起到推动作用，发挥出更大的价值。
这一理论提出后得到了领域内大量学者的关注与认可，其后众多研究人员以这一理论为基础进行了系统性的讨论。研究人员罗宾·库珀等人（1985）[2]建立了一种全新的成本核算方式，即为作业成本法，这一方法可以推进业务融合的实现。研究人员迈克尔·汉默（1990）[3]建立了流程再造理论，并且指出如果企业想要达成自身的目标，就应当积极将信息技术融入到自身的业务之中，全面提高业务的运转效率。研究人员凯普兰（1991）[4]建立了核心流程再设计理论，并且提出企业应当重新规划业务的流程，提升企业运营效率。M. Hazel（1992）[5]建立了企业流程的再设计理念，指出企业应当以自身的业务流与信息流为基础，以减少成本、改善质量为目的，对流程进行重新设计。
随着信息技术的进一步发展，George Valiris（1999）[6]提出，可以采取信息技术的方式来促进业财融合，此时企业能够以更加前瞻性的眼光获知外部环境的竞争状态，也能够为业务与财务部门的业绩考核制定一致化的标准。
戴卫伯特（2012）[7]建立了企业流程创新理论，他提出一方面应当运用信息技术的对企业的业务流程进行解构重建，另一方面也应当通过人力管理方法来对管理流程进行解构重建，进而帮助企业提升成本控制能力，提高管理工作的运作效率。
图 1.1 技术路线图
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第 2 章 概念界定及理论基础
2.1 概念界定
2.1.1 业财融合
业财融合是依托财务支持重构业务模式，并兼顾会计核算的财务转型机制。传统工作模式中，财务与业务部门并行存在，业务成果将在财务部门的监督下得到审核。从业务流程视角观察，财务部门会先参与制定业务部门工作预算，随后与业务部门独立开展工作。业务工作结束后，业务部门会向财务部门核销经费，并汇报财务成果。在这一流程中，财务部门主要承担事后核算职能，在预算制定环节也会适当参与，但脱离实际业务工作。
在推进业财融合后，财务部门会从结构、支持、分析三个维度介入业务工作。结构方面，财务部门可以从成本核算视角，改进业务流程与生产要素，进而重构业务结构。支持方面，财务部门可为业务部门提供短期融资、信息汇总等支持，使业务工作顺利推进。分析方面，财务部门可以数据分析为手段，帮助业务部门寻找自身问题。通过结构、支持、分析三个维度的介入，财务机构的工作人员将会参与到业务机构的工作任务之中。下图 2.1 展示业财融合的路径：
图 2.1 业财融合路径
2.2 理论基础
2.2.1 业财融合相关理论
（1）组织变革理论
组织变革指的是通过行为科学等相关理论，对组织内的结构、规模、组织相互关系、组织内个体认知与行动、个体之间的协作等方面进行调节，进而达到提升组织运转效率，促进组织实现发展目标的目的。科学的组织变革将会促进企业的发展。然而企业在对自身的资源进行整合的过程中，也可能会导致企业各个环节之间失去协调性。为了充分发挥出组织变革带给企业的积极意义，许多企业都会通过改良的方式对组织进行变革。这种方式更加地温和，以现有的组织结构为基础进行细微地优化，弥补企业现有的不足。这种方法一般不会对企业的运转形式造成巨大的变动，在实践之中的适应性较高，基本不会在变革的过程中受到过大的阻力。但是这种方法的缺陷在于其改革能力十分有限，如果企业所处的外部环境急剧变动，或者其内部存在严重的问题，则很难通过温和的方式达到企业预期的目的。所以此时就应当采取爆破的方式，对企业的组织结构等进行大规模的，甚至是彻底性的变革。一般情况下，这种变革模式只适合经营状况极其不乐观的企业，虽然变革的过程可能会出现一定的阻力，但是企业为了能够维系持续的运营，不得已而必须要应对这些阻力，由此可见，这种方法颇有背水一战的色彩。除此之外，还有计划式变革方法，即首先对企业现有的组织结构进行分析，发现其中的问题，并且依据科学性、系统性的原则制定出一套可行的改进计划，这种方法与第一种温和改良法相比拥有更大的改革力度，与第二种爆破改革比则能够持续更长的时间。一般情况下，计划性变革需要对组织结构进行调节，对内部职工进行培训，此时职工能够对组织的变革作出充分的准备，因而显著减小了变革的阻力。
当前企业的业财融合总体情况是将信息技术引入到企业的管理模式之中，加强企业的管理能力，提升部门的协同性，进而促使企业在市场之中建立更加稳定的竞争优势。不过就现有的研究能够得知，由于企业所处的外部环境、自身的组织结构、发展方向等方面的差异，其业财融合的方式也存在一定的区别。组织变革理论为业财融合研究设确立了假设前提：为企业推进业财融合过程中的组织结构变革、财务职能变革等实践活动奠定了理论基础。依据组织变革理论，企业应当依托于自身的外部环境、内部条件以及发展需求，以动态的方式制定出最优的财务组织结构与业务模式，把握恰当的变革速度，通过科学的变革手段来促进企业业财融合的发展。
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第 3 章 M 集团营运资金管理的现状及问题................................ 16
3.1 M 集团概况 ....................... 16
3.1.1 M 集团基本概况 ......................... 16
3.1.2 M 集团经营概况 ....................... 16
第 4 章 基于业财融合背景下 M 集团营运资金管理优化方案 ................. 29
4.1 引入业财融合进行营运资金管理优化的必要性及原则 ................. 29
4.1.1 基于业财融合进行营运资金管理优化的必要性 .................. 29
4.1.2 基于业财融合进行营运资金管理优化的原则 .................... 30
第 5 章 基于业财融合 M 集团营运资金管理优化的保障措施 ................. 43
5.1 基于业财融合营运资金管理供产销环节的保障 ....................... 43
5.1.1 采购环节加强跨部门信息沟通 ................................ 43
5.1.2 生产环节提升存货管理能力 .................................. 43
第 5 章 基于业财融合 M 集团营运资金管理优化的保障措施
5.1 基于业财融合营运资金管理供产销环节的保障
5.1.1 采购环节加强跨部门信息沟通
企业应该摒弃价料分离管理采购模式。与此同时，应该提升各个部门的信息传输速率让企业能够创建内部价值链。在进行采购的过程中，将会涉及到众多企业部门，这必然会引发信息的传递。因此，企业在进行采购之前，应该由战略财务部、共享财务部根据SAP系统提供的信息对成本进行核算，检查车间内的生产原料是否有盈余，并将多个部门的信息进行整合，综合分析之后确定具体需求，并与采购部门沟通，展开采购活动。这样可以提高库存物料的使用效率，减少损失。各部门的意见融合有助于科学采购、提高部门的协作性，提升采买效率降低采购成本。
5.1.2 生产环节提升存货管理能力
企业在对存货进行管理的过程中，应该在必要的时间之内生产必要数量的必要产品。这样能够降低劳动的浪费率以及资源的浪费率，降低企业的整体运转成本，全面提升生产过程中的总体效率。企业应该了解客户的实际需求，并以需求为基础进行生产，应该对产品的数量、产品的外观、交付时间、交付渠道等关键信息加以确认。与此同时，该企业可以与自己的供应商共享信息，方便供应商能够向 M 企业提供材料。该企业应该对原材料进行分类，找出其中减值速度较快的原材料并加以处理，从而减少自己的损失，提升自己的资金流动性。对于返工的产品，该企业应该分析该产品的返工原因，并且在二次加工的过程中，要求生产人员按照客户的需求进行生产，全面提升合格率以及质量。
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第 6 章 研究结论与展望
6.1 研究结论
在当前的市场环境下，大数据时代成为必然趋势，各大企业也应利用好信息技术进行业财融合，积极促进企业的财务转型升级。营运资金管理是企业财务管理的重要环节，也是也业财融合关注的焦点，企业可以通过提高营运资金管理能力在大数据中发现行业趋势和机遇。企业的业务财务应该对数据敏感，挖掘数据背后的信息，为企业的经营决策提供依据，帮助企业在激烈的竞争中拔得头筹。
基于传统的财务基础，M 集团从企业的业务流程出发，运用标准化-流程化-专业化-信息化-智能化一系列的管理过程，帮助企业实现财务共享，达到战略财务、业务财务的良好运行。通过业财融合的管理升级，改善企业营运自己管理在采购环节、生产环节、销售环节存在的问题。在一定程度上，业财融合的管理升级提升了企业的财务效率及业务洞察力，在经营过程中对业务进行宏观把控并提供决策信息，帮助企业的价值整合。同时，业财融合的管理升级也对企业的财务人员提出了更高的要求，为期提供了更加清晰明确的职业方向。未来，财务人员将从“核算型人才”向“管理型人才”过渡，成为企业经营过程中的“价值整合者”。
参考文献（略）
第 1 章 绪论
1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
资金是计量资源、购买要素的等价物，在复杂的管理工作中，可通过分析资金的聚散与流转，掌握企业运营状况。但在传统财务管理模式中，财务部门将主要精力用于会计核算，财务管理后置于业务流程。伴随信息技术的发展，企业管理同步提速，预判业务走向并提前出台规划，成为大型企业抢占市场先机的胜负手。基于该需求，以财务、业务相融合，由财务辅助业务发展的业财融合模式在跨国企业率先实践，我国企业也逐步跟进。当下，业财融合仍属新型管理机制，基层实践面对诸多挑战，理论研究也相对滞后。在实践中寻找新方法，探究新路径，挖掘新潜力，是业财融合理论研究的主要方向。
营运资金特指可在一年或较短经营周期变现的资产，保持合理规模有助于降低企业经营风险。提升营运资金管理水平，应作为业财融合的子目标。但目前极少有研究人员以业财融合的视角对营运资金管理问题进行探究，基层工作难以获得理论引导。部分企业在实施业财融合后，并未有效提升营运资金管理能力。面向这一问题，本文将会以 M 公司作为研究案例，该企业目前依然延续着传统的营运资金管理模式，笔者将会对其管理过程中所现存的不足之处进行发掘与分析，引入业财融合机制做优化及解决营运资金管理存在的问题，为确保 M 集团营运资金管理水平得到提升同时提出保障措施。基于此，为同类企业提供参考。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
（1）关于业财融合的研究
美国研究人员奎因坦斯[1]创造性地建立了业财融合这一概念。他在著作之中提出，财务部门不应当局限于对基础性的核算等工作，还应当利用自身在财务方面的专业能力，帮助企业的决策部门预测业务发展方向，帮助企业的管理人员获知业务的业绩状况，并且将业务相关信息传达给业务部门的职员，此时财务人员将会为企业的业务发展起到推动作用，发挥出更大的价值。
这一理论提出后得到了领域内大量学者的关注与认可，其后众多研究人员以这一理论为基础进行了系统性的讨论。研究人员罗宾·库珀等人（1985）[2]建立了一种全新的成本核算方式，即为作业成本法，这一方法可以推进业务融合的实现。研究人员迈克尔·汉默（1990）[3]建立了流程再造理论，并且指出如果企业想要达成自身的目标，就应当积极将信息技术融入到自身的业务之中，全面提高业务的运转效率。研究人员凯普兰（1991）[4]建立了核心流程再设计理论，并且提出企业应当重新规划业务的流程，提升企业运营效率。M. Hazel（1992）[5]建立了企业流程的再设计理念，指出企业应当以自身的业务流与信息流为基础，以减少成本、改善质量为目的，对流程进行重新设计。
随着信息技术的进一步发展，George Valiris（1999）[6]提出，可以采取信息技术的方式来促进业财融合，此时企业能够以更加前瞻性的眼光获知外部环境的竞争状态，也能够为业务与财务部门的业绩考核制定一致化的标准。
戴卫伯特（2012）[7]建立了企业流程创新理论，他提出一方面应当运用信息技术的对企业的业务流程进行解构重建，另一方面也应当通过人力管理方法来对管理流程进行解构重建，进而帮助企业提升成本控制能力，提高管理工作的运作效率。
图 1.1 技术路线图
第 2 章 概念界定及理论基础
2.1 概念界定
2.1.1 业财融合
业财融合是依托财务支持重构业务模式，并兼顾会计核算的财务转型机制。传统工作模式中，财务与业务部门并行存在，业务成果将在财务部门的监督下得到审核。从业务流程视角观察，财务部门会先参与制定业务部门工作预算，随后与业务部门独立开展工作。业务工作结束后，业务部门会向财务部门核销经费，并汇报财务成果。在这一流程中，财务部门主要承担事后核算职能，在预算制定环节也会适当参与，但脱离实际业务工作。
在推进业财融合后，财务部门会从结构、支持、分析三个维度介入业务工作。结构方面，财务部门可以从成本核算视角，改进业务流程与生产要素，进而重构业务结构。支持方面，财务部门可为业务部门提供短期融资、信息汇总等支持，使业务工作顺利推进。分析方面，财务部门可以数据分析为手段，帮助业务部门寻找自身问题。通过结构、支持、分析三个维度的介入，财务机构的工作人员将会参与到业务机构的工作任务之中。下图 2.1 展示业财融合的路径：
图 2.1 业财融合路径
图 2.1 中，财务部门即可被定义为业务部门的重要伙伴，也可被视为业务部门的一份子。若保持合作关系，融入业务部门的财务人员仍由财务部门管理。若深度融合，财务人员则纳入业务部门管理序列。
......................2.2 理论基础
2.2.1 业财融合相关理论
（1）组织变革理论
组织变革指的是通过行为科学等相关理论，对组织内的结构、规模、组织相互关系、组织内个体认知与行动、个体之间的协作等方面进行调节，进而达到提升组织运转效率，促进组织实现发展目标的目的。科学的组织变革将会促进企业的发展。然而企业在对自身的资源进行整合的过程中，也可能会导致企业各个环节之间失去协调性。为了充分发挥出组织变革带给企业的积极意义，许多企业都会通过改良的方式对组织进行变革。这种方式更加地温和，以现有的组织结构为基础进行细微地优化，弥补企业现有的不足。这种方法一般不会对企业的运转形式造成巨大的变动，在实践之中的适应性较高，基本不会在变革的过程中受到过大的阻力。但是这种方法的缺陷在于其改革能力十分有限，如果企业所处的外部环境急剧变动，或者其内部存在严重的问题，则很难通过温和的方式达到企业预期的目的。所以此时就应当采取爆破的方式，对企业的组织结构等进行大规模的，甚至是彻底性的变革。一般情况下，这种变革模式只适合经营状况极其不乐观的企业，虽然变革的过程可能会出现一定的阻力，但是企业为了能够维系持续的运营，不得已而必须要应对这些阻力，由此可见，这种方法颇有背水一战的色彩。除此之外，还有计划式变革方法，即首先对企业现有的组织结构进行分析，发现其中的问题，并且依据科学性、系统性的原则制定出一套可行的改进计划，这种方法与第一种温和改良法相比拥有更大的改革力度，与第二种爆破改革比则能够持续更长的时间。一般情况下，计划性变革需要对组织结构进行调节，对内部职工进行培训，此时职工能够对组织的变革作出充分的准备，因而显著减小了变革的阻力。
当前企业的业财融合总体情况是将信息技术引入到企业的管理模式之中，加强企业的管理能力，提升部门的协同性，进而促使企业在市场之中建立更加稳定的竞争优势。不过就现有的研究能够得知，由于企业所处的外部环境、自身的组织结构、发展方向等方面的差异，其业财融合的方式也存在一定的区别。组织变革理论为业财融合研究设确立了假设前提：为企业推进业财融合过程中的组织结构变革、财务职能变革等实践活动奠定了理论基础。依据组织变革理论，企业应当依托于自身的外部环境、内部条件以及发展需求，以动态的方式制定出最优的财务组织结构与业务模式，把握恰当的变革速度，通过科学的变革手段来促进企业业财融合的发展。
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第 3 章 M 集团营运资金管理的现状及问题................................ 16
3.1 M 集团概况 ....................... 16
3.1.1 M 集团基本概况 ......................... 16
3.1.2 M 集团经营概况 ....................... 16
第 4 章 基于业财融合背景下 M 集团营运资金管理优化方案 ................. 29
4.1 引入业财融合进行营运资金管理优化的必要性及原则 ................. 29
4.1.1 基于业财融合进行营运资金管理优化的必要性 .................. 29
4.1.2 基于业财融合进行营运资金管理优化的原则 .................... 30
第 5 章 基于业财融合 M 集团营运资金管理优化的保障措施 ................. 43
5.1 基于业财融合营运资金管理供产销环节的保障 ....................... 43
5.1.1 采购环节加强跨部门信息沟通 ................................ 43
5.1.2 生产环节提升存货管理能力 .................................. 43
第 5 章 基于业财融合 M 集团营运资金管理优化的保障措施
5.1 基于业财融合营运资金管理供产销环节的保障
5.1.1 采购环节加强跨部门信息沟通
企业应该摒弃价料分离管理采购模式。与此同时，应该提升各个部门的信息传输速率让企业能够创建内部价值链。在进行采购的过程中，将会涉及到众多企业部门，这必然会引发信息的传递。因此，企业在进行采购之前，应该由战略财务部、共享财务部根据SAP系统提供的信息对成本进行核算，检查车间内的生产原料是否有盈余，并将多个部门的信息进行整合，综合分析之后确定具体需求，并与采购部门沟通，展开采购活动。这样可以提高库存物料的使用效率，减少损失。各部门的意见融合有助于科学采购、提高部门的协作性，提升采买效率降低采购成本。
5.1.2 生产环节提升存货管理能力
企业在对存货进行管理的过程中，应该在必要的时间之内生产必要数量的必要产品。这样能够降低劳动的浪费率以及资源的浪费率，降低企业的整体运转成本，全面提升生产过程中的总体效率。企业应该了解客户的实际需求，并以需求为基础进行生产，应该对产品的数量、产品的外观、交付时间、交付渠道等关键信息加以确认。与此同时，该企业可以与自己的供应商共享信息，方便供应商能够向 M 企业提供材料。该企业应该对原材料进行分类，找出其中减值速度较快的原材料并加以处理，从而减少自己的损失，提升自己的资金流动性。对于返工的产品，该企业应该分析该产品的返工原因，并且在二次加工的过程中，要求生产人员按照客户的需求进行生产，全面提升合格率以及质量。
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第 6 章 研究结论与展望
6.1 研究结论
在当前的市场环境下，大数据时代成为必然趋势，各大企业也应利用好信息技术进行业财融合，积极促进企业的财务转型升级。营运资金管理是企业财务管理的重要环节，也是也业财融合关注的焦点，企业可以通过提高营运资金管理能力在大数据中发现行业趋势和机遇。企业的业务财务应该对数据敏感，挖掘数据背后的信息，为企业的经营决策提供依据，帮助企业在激烈的竞争中拔得头筹。
基于传统的财务基础，M 集团从企业的业务流程出发，运用标准化-流程化-专业化-信息化-智能化一系列的管理过程，帮助企业实现财务共享，达到战略财务、业务财务的良好运行。通过业财融合的管理升级，改善企业营运自己管理在采购环节、生产环节、销售环节存在的问题。在一定程度上，业财融合的管理升级提升了企业的财务效率及业务洞察力，在经营过程中对业务进行宏观把控并提供决策信息，帮助企业的价值整合。同时，业财融合的管理升级也对企业的财务人员提出了更高的要求，为期提供了更加清晰明确的职业方向。未来，财务人员将从“核算型人才”向“管理型人才”过渡，成为企业经营过程中的“价值整合者”。
参考文献（略）
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