A集团基于云采购平台的内部会计控制优化探讨
时间：2021-07-01 来源：www.jbevzenko.com
本文利用文献分析法、案例研究法等研究了 A 集团在 Ariba 云采购系统上线后内部会计控制存在的问题提出相应的解决方案。文章研究得出几个基本结论：（1）本文指出了 A 集团当前采购中内部会计控制工作存在的缺陷：一是财务会计管理的理念需要更新；二是在网络安全上，A 集团对云采购系统的维护和完善还没有足够的能力；三是在业务流程上，A 集团目前的采购系统与预算系统是相分离的，而且收货与发票结算也缺乏流程管理，供应商的数据管理也不是很规范；四是在内部审计上，A 集团针对新系统的审计难度提高，审计方法还没有更新。
第 1 章 绪论
1.1 研究背景及目的和意义
1.1.1 研究背景
在企业经营发展过程中，采购作为企业生产运营的基础，其重要性是不言而喻的，因此，采购管理对于完善企业产品供应链、提高生产效率、保证产品质量而言，是必不可少的重要组成部分。但伴随着时代的发展，一个信息化时代的到来，市场需求瞬息多变，这在一定程度上加大了采购管理的难度。因此，在采购管理当中，现代信息技术的影响力不断提升，包括成本的控制、服务的提升、以及信息共享等几个组成部分。可以说，传统的采购模式已经不再能满足企业对于自身采购管理的需求。这一采购模式存在很大的局限性，采购、供应方为了使自身利益最大化采取封锁消息的行为，使得信息不对称问题更加严重，最后，使得采购行为更加盲目。尤其是供需关系大部分是短期性质的，因此，竞争远远多于合作，最后，使得双方的经济效益受到很大影响。而且由于信息不对称问题的严重，使得双方无法及时保证产品质量、以及交货期，从而导致用户需求无法满足，也无法适应市场变化；同时，由于追求利益所采取的暗箱操作等等都是目前的传统采购模式存在的弊端，而数字化采购则能在一定程度上减少这些弊端的发生。同时，伴随着国际上对数字化采购研究的深入以及世界经济的一体化，数字化采购目前也要去实现本地化采购向全球化采购的转变，自进入 21 世纪以后，跨国公司开始重视物资采购电子商务，并将其作为供应链发展战略的重要组成部分。全球 14 家国际石油公司相互合作共同建立了一个全球性的云采购平台，主要目的是为了加强供应链管理，减轻物资采购效率低下的影响。同时，克莱斯勒这一汽车集团也建立了专门针对汽车行业的全球规模最大的云采购平台，根据有关调查数据显示，该平台年采购额达到了 2500 亿美元。现阶段，将电子商务应用到采购系统当中，融合国内外资源市场，逐步发展成为商业竞争合作的主要趋势。本文选取的 A 集团的案例即是跨国采购系统的案例之一。
.....................
1.2 研究现状
1.2.1 云采购
采购模式研究在近几年，随着互联网应用范围不断扩大，国外对于采购模式的研究方向开始发生转变，对云采购方面的研究文献数量不断增多。Gupta 经过研究了解到，大部分企业制定了多个发展方案来应用云采购技术，这些应用云采购技术的企业主要包括两个不同的类型。一种是制定多种解决方案来实施云采购，一种则以保守策略为主，开展选择性试验。根据研究结果了解到，云采购技术的应用有利于提高供应链管理水平，同时，由于多个应用者的信息共享，将进一步扩大了云采购技术的应用范围以及应用速度[1]。Shunk 的观点为，企业要采取一种全新的方式应用多种云采购系统。他将各个采购环节与云采购系统相联系起来，无论在哪种层次活动情况下都能够进行匹配，这一研究结果也有利于为企业完善云采购流程提供参考依据[2]。Mohini Singh 在此基础上建立了一种能够进行线上交易的云采购模型，这一模型主要是建立一个框架来完善供应链、并解决采购战略市场发展过程存在的支付问题。在这一研究模型当中，电子市场承担了中介的角色，成为加强买卖双方联系的桥梁[3]。而 Presutti 在此基础上建立了一个云采购模式，这一模式确立了规范的改进机制，也就是说买方能够根据供应商的个人知识来约束自身的采购行为。这一模型也能够提升供应商订单接收的水平[4]。Goncalves 明确了云市场的涵义，同时，也为建立电子商务平台的多功能社区，扩展了 BIM，SOA。并随着云计算技术的进步，以及电子市场发展速度不断加快，提高了分布式数据应用能力，这对解决信息管理的互操作性问题具有重要作用[5]。
近些年，国内大部分研究学者将研究重点放在供应链环境下的采购模式上，对云采购模式的研究文献不断增多。杨志华的观点为，云采购进一步完善了传统采购形式，进一步提高了采购效率，明确强调，云采购的核心是将多种网络技术手段相结合来明确云采购流程，充分发挥供应链成员的重要作用，并加强分支机构之间的合作[6]。王晓玲在研究过程中，对三大云采购模式做了比较分析，并确定了不同采购模式的优缺点，明确强调，首先要考虑我国企业实际情况来制定云采购策略[7]。蒋逾嫔经过研究，建立了一种全新的以中介网站为核心的 B2B 云采购模式，并分析了这种采购模式采购各个环节特征，以及网络设计基本原则[8]。
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第 2 章 基于云采购系统的内部会计控制现状及分析
2.1 A 集团概况
1984 年 A 集团正式成立，初期员工仅有 11 名，全部来源于我国社会科学研究院，经过几十年的发展，该企业现阶段的员工数量达到了一万多名，该企业致力于过程电脑的研发、生产、销售。同时，在我国几个一线城市设立分部，代理点遍布全国各地，建立了完善的销售网络，其在信息技术行业领域的长期发展，经过全体员工的长期努力，在 20 世纪 90 年代正式上市，同时也成为香港股市十大上市企业之一，市值最高达到 900 亿港元。在 20 世纪 80 年代，A 集团推出了首台中文掌上电脑想，由此打开了过程电脑自主研发的序幕。在
20 世纪 90 年代，该品牌电脑销售居于全国首位，而 1999年该品牌电脑销量居于亚太地域首位。2003 年，该集团制定了全新的发展战略，将品牌图标更换为 Lenovo，并开始了与国际奥委会的合作。次年，该集团做出了战略调整的决定，辞退了员工 5%，并成功收购了 IBM，逐步发展成为全球第三大PC 生产商。
为了提高企业闲置资金利用效率，该企业走上了收购国内外知名企业的道路，加快业务重组的步伐，从集团内部成立的事业部逐步发展到以各级子公司为核心的公司体制。随着科学技术竞争力的不断提升，该企业现阶段的国家专利技术数量不断上升，并推出了多种不同型号的个人电脑产品。并适应社会发展，该企业开始进军平板电脑和移动业务领域，进一步研发能够满足用户多元化需求的消费类信息产品。
......................
2.2 A 集团内部会计控制现状
2.2.1 Ariba 云采购平台
Ariba 云采购平台是面向买家和供应商的云端采购解决方案。该平台属于多元业务应用系统。主要包括以下几个组成部分：（1）寻源与招标相结合的上游；（2）下游的采购到支付环节的执行；（3）能见度解决措施；（4）与其他应用系统的集成。该平台项目完整度较高，知识管理功能完善，能够保证各个采购员的协作，保证有关活动透明度，并加以控制，吸取经验，为今后提供参考依据。
该平台能够明确采购活动基本流程、以及所需的材料、以及有关知识。在这一过程中，可以根据产品性质、用户需求、区域差异等来加强管理，根据各种应用模板的特点建立精确的采购流程，从而明确工作目标、及时跟踪、识别工作当中存在的问题，并逐步建立一个与项目存在较大关联的，符合项目标准的协作平台。
现阶段，基于 Ariba 系统下的云采购平台是面向买家和供应商的云端采购解决方案供应商规模最大、全球化程度最高的 B2B 业务网络。每年有超过 250 万家互联企业在这里达成 1.25 万亿美元的交易。
表 3-1 采购绩效评估量化指标
......................
第 3 章 ERM-IF 模型下内控体系优化...........................23
3.1 营造良好的内部会计控制环境 ............................ 23
3.2 建立采购流程动态风险评估体系 ......................... 24
第 4 章 A 集团采购内控体系优化预期成效及保障措施...............................33
4.1 A 集团采购内控体系优化预期成效 .............................. 33
4.1.1 A 集团基本实现内部会计控制目标 .............................. 33
4.1.2 A 集团内部会计控制体系有效运行 ............................. 33
结论...............................37
第 4 章 A 集团采购内控体系优化预期成效及保障措施
4.1 A 集团采购内控体系优化预期成效
A 集团内部会计控制优化设计完成后，经过对设计流程做了相应测试，基本实现了预期目标。但内部会计控制体系也要不断改进。
4.1.1 A 集团基本实现内部会计控制目标
与传统内部会计控制体系相比较而言，优化后的内部会计控制体系将重点放在目标管理上，在问题分析过程中，注重目标的实现。而新体系，有利于为该企业资产提供安全保障、提升该企业核心竞争力，同时，新体系加大了管理人员权力控制，以及重要岗位的监督，有利于防止贪污舞弊案件。
4.1.2 A 集团内部会计控制体系有效运行
在内部会计控制环境方面，建立了完善的人力资源管理机制，提升了企业发展活力与影响力。并通过培训，不断提高员工的专业能力，提升员工的忠诚度，这些都具有重要意义。
在风险评估上，基于传统管理风险评估方法的基础进行完善，建立了一套全新的统一的评估方法，有利于更好的进行风险评估。
在控制活动方面，通过职务分离，分工明确，有利于防止舞弊现象。加大生产环节控制、保证资产安全，加大业务控制，取得良好的控制效果。
在信息系统方面，对信息系统各个环节进行及时跟踪，做好监督工作，保证会计信息准确度，使该企业信息传递及时，提高了该企业会计信息管理的规范化程度。
在内部监督方面，进一步完善了内部审计职能，有利于完善内部会计控制体系。
图 3-1 风险等级坐标图
....................
结论
近几年，随着内部会计控制以及风险管理的影响力不断提升，我国大部分企业也认识到了内部会计控制体系建设的重要性。而 SAP 系统的运用进一步推动了传统内部会计控制模式的转变，该系统在确定关键控制环节，降低控制风险方面发挥了重要作用，但与此同时，也带来了全新的风险，包括人为风险、以及基本操作流程风险等。而采购业务是企业开展经济活动的基础，采购成本控制是决定企业能否实现经济效益最大化的重要因素。良好的采购成本控制有利于为企业创造更大的经济效益，对企业成本的控制具有重要作用。因此，如何协调好企业内部会计控制各个环节，并保证 SAP 的 Ariba 云采购系统能够适应企业环境具有重要意义。
本文利用文献分析法、案例研究法等研究了 A 集团在 Ariba 云采购系统上线后内部会计控制存在的问题提出相应的解决方案。文章研究得出几个基本结论：
（1）本文指出了 A 集团当前采购中内部会计控制工作存在的缺陷：一是财务会计管理的理念需要更新；二是在网络安全上，A 集团对云采购系统的维护和完善还没有足够的能力；三是在业务流程上，A 集团目前的采购系统与预算系统是相分离的，而且收货与发票结算也缺乏流程管理，供应商的数据管理也不是很规范；四是在内部审计上，A 集团针对新系统的审计难度提高，审计方法还没有更新。
（2）本文提出了符合 A 集团云采购系统的现状的内部会计控制体系优化方案：一是 A 集团在控制环境方面应该优化人力资源建设，完善员工的培训以及管理机制，加强绩效考核控制流程；二是为 A 集团的风险评估环节构建一个风险管理控制体系。包括目标设定、风险识别、风险评估、风险应对；三是在业务流程上，建议 A 集团健全采购管理制度、建立职责分责制度、完善授权权限管理、加强采购审批控制、设立独立仓储部门；四是在信息沟通上，为该企业明确了外部信息收集基本操作流程，并明确提出该企业要完善投诉举报机制，设立专门人员收集外部信息；五是在内部监督上，建议 A 集团完善内部审计制度，并定期对采购流程进行监督检查。
参考文献（略）
第 1 章 绪论
1.1 研究背景及目的和意义
1.1.1 研究背景
在企业经营发展过程中，采购作为企业生产运营的基础，其重要性是不言而喻的，因此，采购管理对于完善企业产品供应链、提高生产效率、保证产品质量而言，是必不可少的重要组成部分。但伴随着时代的发展，一个信息化时代的到来，市场需求瞬息多变，这在一定程度上加大了采购管理的难度。因此，在采购管理当中，现代信息技术的影响力不断提升，包括成本的控制、服务的提升、以及信息共享等几个组成部分。可以说，传统的采购模式已经不再能满足企业对于自身采购管理的需求。这一采购模式存在很大的局限性，采购、供应方为了使自身利益最大化采取封锁消息的行为，使得信息不对称问题更加严重，最后，使得采购行为更加盲目。尤其是供需关系大部分是短期性质的，因此，竞争远远多于合作，最后，使得双方的经济效益受到很大影响。而且由于信息不对称问题的严重，使得双方无法及时保证产品质量、以及交货期，从而导致用户需求无法满足，也无法适应市场变化；同时，由于追求利益所采取的暗箱操作等等都是目前的传统采购模式存在的弊端，而数字化采购则能在一定程度上减少这些弊端的发生。同时，伴随着国际上对数字化采购研究的深入以及世界经济的一体化，数字化采购目前也要去实现本地化采购向全球化采购的转变，自进入 21 世纪以后，跨国公司开始重视物资采购电子商务，并将其作为供应链发展战略的重要组成部分。全球 14 家国际石油公司相互合作共同建立了一个全球性的云采购平台，主要目的是为了加强供应链管理，减轻物资采购效率低下的影响。同时，克莱斯勒这一汽车集团也建立了专门针对汽车行业的全球规模最大的云采购平台，根据有关调查数据显示，该平台年采购额达到了 2500 亿美元。现阶段，将电子商务应用到采购系统当中，融合国内外资源市场，逐步发展成为商业竞争合作的主要趋势。本文选取的 A 集团的案例即是跨国采购系统的案例之一。
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1.2 研究现状
1.2.1 云采购
采购模式研究在近几年，随着互联网应用范围不断扩大，国外对于采购模式的研究方向开始发生转变，对云采购方面的研究文献数量不断增多。Gupta 经过研究了解到，大部分企业制定了多个发展方案来应用云采购技术，这些应用云采购技术的企业主要包括两个不同的类型。一种是制定多种解决方案来实施云采购，一种则以保守策略为主，开展选择性试验。根据研究结果了解到，云采购技术的应用有利于提高供应链管理水平，同时，由于多个应用者的信息共享，将进一步扩大了云采购技术的应用范围以及应用速度[1]。Shunk 的观点为，企业要采取一种全新的方式应用多种云采购系统。他将各个采购环节与云采购系统相联系起来，无论在哪种层次活动情况下都能够进行匹配，这一研究结果也有利于为企业完善云采购流程提供参考依据[2]。Mohini Singh 在此基础上建立了一种能够进行线上交易的云采购模型，这一模型主要是建立一个框架来完善供应链、并解决采购战略市场发展过程存在的支付问题。在这一研究模型当中，电子市场承担了中介的角色，成为加强买卖双方联系的桥梁[3]。而 Presutti 在此基础上建立了一个云采购模式，这一模式确立了规范的改进机制，也就是说买方能够根据供应商的个人知识来约束自身的采购行为。这一模型也能够提升供应商订单接收的水平[4]。Goncalves 明确了云市场的涵义，同时，也为建立电子商务平台的多功能社区，扩展了 BIM，SOA。并随着云计算技术的进步，以及电子市场发展速度不断加快，提高了分布式数据应用能力，这对解决信息管理的互操作性问题具有重要作用[5]。
近些年，国内大部分研究学者将研究重点放在供应链环境下的采购模式上，对云采购模式的研究文献不断增多。杨志华的观点为，云采购进一步完善了传统采购形式，进一步提高了采购效率，明确强调，云采购的核心是将多种网络技术手段相结合来明确云采购流程，充分发挥供应链成员的重要作用，并加强分支机构之间的合作[6]。王晓玲在研究过程中，对三大云采购模式做了比较分析，并确定了不同采购模式的优缺点，明确强调，首先要考虑我国企业实际情况来制定云采购策略[7]。蒋逾嫔经过研究，建立了一种全新的以中介网站为核心的 B2B 云采购模式，并分析了这种采购模式采购各个环节特征，以及网络设计基本原则[8]。
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第 2 章 基于云采购系统的内部会计控制现状及分析
2.1 A 集团概况
1984 年 A 集团正式成立，初期员工仅有 11 名，全部来源于我国社会科学研究院，经过几十年的发展，该企业现阶段的员工数量达到了一万多名，该企业致力于过程电脑的研发、生产、销售。同时，在我国几个一线城市设立分部，代理点遍布全国各地，建立了完善的销售网络，其在信息技术行业领域的长期发展，经过全体员工的长期努力，在 20 世纪 90 年代正式上市，同时也成为香港股市十大上市企业之一，市值最高达到 900 亿港元。在 20 世纪 80 年代，A 集团推出了首台中文掌上电脑想，由此打开了过程电脑自主研发的序幕。在
20 世纪 90 年代，该品牌电脑销售居于全国首位，而 1999年该品牌电脑销量居于亚太地域首位。2003 年，该集团制定了全新的发展战略，将品牌图标更换为 Lenovo，并开始了与国际奥委会的合作。次年，该集团做出了战略调整的决定，辞退了员工 5%，并成功收购了 IBM，逐步发展成为全球第三大PC 生产商。
为了提高企业闲置资金利用效率，该企业走上了收购国内外知名企业的道路，加快业务重组的步伐，从集团内部成立的事业部逐步发展到以各级子公司为核心的公司体制。随着科学技术竞争力的不断提升，该企业现阶段的国家专利技术数量不断上升，并推出了多种不同型号的个人电脑产品。并适应社会发展，该企业开始进军平板电脑和移动业务领域，进一步研发能够满足用户多元化需求的消费类信息产品。
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2.2 A 集团内部会计控制现状
2.2.1 Ariba 云采购平台
Ariba 云采购平台是面向买家和供应商的云端采购解决方案。该平台属于多元业务应用系统。主要包括以下几个组成部分：（1）寻源与招标相结合的上游；（2）下游的采购到支付环节的执行；（3）能见度解决措施；（4）与其他应用系统的集成。该平台项目完整度较高，知识管理功能完善，能够保证各个采购员的协作，保证有关活动透明度，并加以控制，吸取经验，为今后提供参考依据。
该平台能够明确采购活动基本流程、以及所需的材料、以及有关知识。在这一过程中，可以根据产品性质、用户需求、区域差异等来加强管理，根据各种应用模板的特点建立精确的采购流程，从而明确工作目标、及时跟踪、识别工作当中存在的问题，并逐步建立一个与项目存在较大关联的，符合项目标准的协作平台。
现阶段，基于 Ariba 系统下的云采购平台是面向买家和供应商的云端采购解决方案供应商规模最大、全球化程度最高的 B2B 业务网络。每年有超过 250 万家互联企业在这里达成 1.25 万亿美元的交易。
表 3-1 采购绩效评估量化指标
第 3 章 ERM-IF 模型下内控体系优化...........................23
3.1 营造良好的内部会计控制环境 ............................ 23
3.2 建立采购流程动态风险评估体系 ......................... 24
第 4 章 A 集团采购内控体系优化预期成效及保障措施...............................33
4.1 A 集团采购内控体系优化预期成效 .............................. 33
4.1.1 A 集团基本实现内部会计控制目标 .............................. 33
4.1.2 A 集团内部会计控制体系有效运行 ............................. 33
结论...............................37
第 4 章 A 集团采购内控体系优化预期成效及保障措施
4.1 A 集团采购内控体系优化预期成效
A 集团内部会计控制优化设计完成后，经过对设计流程做了相应测试，基本实现了预期目标。但内部会计控制体系也要不断改进。
4.1.1 A 集团基本实现内部会计控制目标
与传统内部会计控制体系相比较而言，优化后的内部会计控制体系将重点放在目标管理上，在问题分析过程中，注重目标的实现。而新体系，有利于为该企业资产提供安全保障、提升该企业核心竞争力，同时，新体系加大了管理人员权力控制，以及重要岗位的监督，有利于防止贪污舞弊案件。
4.1.2 A 集团内部会计控制体系有效运行
在内部会计控制环境方面，建立了完善的人力资源管理机制，提升了企业发展活力与影响力。并通过培训，不断提高员工的专业能力，提升员工的忠诚度，这些都具有重要意义。
在风险评估上，基于传统管理风险评估方法的基础进行完善，建立了一套全新的统一的评估方法，有利于更好的进行风险评估。
在控制活动方面，通过职务分离，分工明确，有利于防止舞弊现象。加大生产环节控制、保证资产安全，加大业务控制，取得良好的控制效果。
在信息系统方面，对信息系统各个环节进行及时跟踪，做好监督工作，保证会计信息准确度，使该企业信息传递及时，提高了该企业会计信息管理的规范化程度。
在内部监督方面，进一步完善了内部审计职能，有利于完善内部会计控制体系。
图 3-1 风险等级坐标图
结论
近几年，随着内部会计控制以及风险管理的影响力不断提升，我国大部分企业也认识到了内部会计控制体系建设的重要性。而 SAP 系统的运用进一步推动了传统内部会计控制模式的转变，该系统在确定关键控制环节，降低控制风险方面发挥了重要作用，但与此同时，也带来了全新的风险，包括人为风险、以及基本操作流程风险等。而采购业务是企业开展经济活动的基础，采购成本控制是决定企业能否实现经济效益最大化的重要因素。良好的采购成本控制有利于为企业创造更大的经济效益，对企业成本的控制具有重要作用。因此，如何协调好企业内部会计控制各个环节，并保证 SAP 的 Ariba 云采购系统能够适应企业环境具有重要意义。
本文利用文献分析法、案例研究法等研究了 A 集团在 Ariba 云采购系统上线后内部会计控制存在的问题提出相应的解决方案。文章研究得出几个基本结论：
（1）本文指出了 A 集团当前采购中内部会计控制工作存在的缺陷：一是财务会计管理的理念需要更新；二是在网络安全上，A 集团对云采购系统的维护和完善还没有足够的能力；三是在业务流程上，A 集团目前的采购系统与预算系统是相分离的，而且收货与发票结算也缺乏流程管理，供应商的数据管理也不是很规范；四是在内部审计上，A 集团针对新系统的审计难度提高，审计方法还没有更新。
（2）本文提出了符合 A 集团云采购系统的现状的内部会计控制体系优化方案：一是 A 集团在控制环境方面应该优化人力资源建设，完善员工的培训以及管理机制，加强绩效考核控制流程；二是为 A 集团的风险评估环节构建一个风险管理控制体系。包括目标设定、风险识别、风险评估、风险应对；三是在业务流程上，建议 A 集团健全采购管理制度、建立职责分责制度、完善授权权限管理、加强采购审批控制、设立独立仓储部门；四是在信息沟通上，为该企业明确了外部信息收集基本操作流程，并明确提出该企业要完善投诉举报机制，设立专门人员收集外部信息；五是在内部监督上，建议 A 集团完善内部审计制度，并定期对采购流程进行监督检查。
参考文献（略）
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