澳柯玛公司在多元化背景下的财务绩效研究

笔者随后对多元化经营的战略进行了调整和优化，偿债压力得到了缓解，各项传统财务指标明显有所提升，企业市场价值开始增长，管理者经营水平也逐渐得到股东认可，公司脱离了困境，得以再次创业，但这并不意味着澳柯玛的多元化战略是成功的。

第一章绪论

1.1研究背景及意义
1.1.1 研究背景
美国著名的战略管理专家海格·安索夫在“产品一市场战略组合矩阵”理论中首先提出多元化经营战略。多元化经营战略，指的是企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或者劳务的一种发展战略。20 世纪以后，多元化战略因为其分散经营风险、寻求新的经济增长点、充分利用盈余资金和资源优化配置的优点，成为大中小企业优先选择的发展战略。
在经济快速发展和市场竞争日益激烈的情况下，很多企业为了实现自我突破选择多元化经营。然而，多元化经营的实施意味着企业需要将资本投入到一个全新的产品市场或者服务市场，因此存在一些未知因素，可能会给企业带来各种风险。对新进入市场的了解不足，获取的信息不够充分和准确，可能导致企业的预期结果和实际结果偏差过大，做出错误的经营决策，企业的多元化经营战略很可能以失败告终。此外，在新的领域进行发展会占用企业的资金和人力等各种资源，如果企业所投资的新的产品或者服务不能及时给企业带来收益，投资回收期过长，则企业的投资链条可能断裂，新产品或者服务投资失败的同时，极有可能会影响到企业原有产业的经营，甚至导致企业走向破产消亡。
各行各业的大中小企业出于不同的原因选择了多元化战略，但并非所有的企业都实现了对原有产业的突破。一部分企业达成了既定的目标，实现了收益，比如青岛海尔集团、双汇集团、恒大集团等。与此同时，一部分企业因为多元化战略实施过程中的各种问题而导致企业重组甚至破产清算，比如巨人网络等。
澳柯玛公司是成立于山东青岛的一家家电制造企业，与海尔、海信被称为青岛市家电行业的“三朵金花”。随着家电行业多层次的发展以及国家进行供给侧改革，家电行业的利润率迅速下降，处于发展的稳定阶段，行业内多家巨头存在，竞争激烈，价格战持续不断，严重压缩澳柯玛公司的利润空间。为了寻求新的经济增长点，澳柯玛公司开始寻求新的突破，进行多元化扩张。
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1.2文献综述
1.2.1 国外文献综述
（1）多元化经营战略定义
普遍研究认为多元化经营要求企业增加新产品或者新服务，其中 Fukuda （2014）认为多元化经营是进入新市场，并且在该市场中研发出新产品的行为[1]。Onguka（2019）在前人研究的基础上对该定义进行了补充，认为多元化经营战略是在维持经营现有产品和服务的同时，增加企业所提供的新的产品或者服务种类，对企业现有的市场和经营范围进行扩张[2]。Onguka 相对 Fukuda 而言，强调了多元化经营企业对现有产品或服务的维持。
通过对行业的多元化发展进行分析后，研究者的研究进一步深入，其中 Oyewole（2015）对几十家公司的多元化发展历程进行研究后，发现案例公司多元化经营的相同点是增加企业现有的产品和服务种类[3]。 hsan （2012）认为多元化经营是企业进军更多的市场，直接导致企业所投资市场的异质性增加[4]。两位研究者认为多元化经营是增加企业现有的产品或者服务种类，或者进军其他市场。而 Amidu 和 Adjasi（2018）有不同的意见，认为由于学术研究目的不同，各位学者对多元化经营的定义很难形成一致，不可能也没有必要统一多元化经营的标准定义[5]。
（2）多元化经营的动因
企业通过多元化扩张可以形成内部市场，相对外部市场而言，企业可以获得更多的资源，获得资源的速度也更加迅速，有利于企业稳定发展。学者 Andreou 和 Louca（2016）从企业组织的生存角度研究企业多元化经营的动因，其认为多元化经营形成内部市场，可以加强企业的控制权，提高交易的稳定性，纵向或者横向的多元化发展有利于企业利用核心资源，稳定企业发展根基，企业可以掌控自身发展的主动权，减少被收购或者兼并的可能性[6]。
企业通过一段时间的发展和积累，有一定的资金等盈余，资源的利用效率不高，需要通过多元化扩张提高资源的利用率。学者 Jang（2017）认为多元化经营是企业的一种探索和试错，企业所拥有的资源在为主营业务提供服务的同时，还可以支持其他经营业务单元，如果管理有效，则企业多元化战略可以成功实施，企业生产、销售、经营管理等方面的资源都可以有效共享，资源得到充分利用[7]。

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第二章相关概念和理论基础

2.1相关概念的界定
2.1.1 多元化经营的定义
关于多元化经营的定义，很多学者都有独特的观点，并且由于出发点的不同，很多学者的观点都不尽相同，目前，在理论界，美国战略大师 Ansoff 于 1958 年提出的观点得到了比较普遍的认同。如图 2.1 所示，Ansoff（1958）以企业的产品和市场为研究对象和出发点，将企业的发展扩张战略分为 4 类，形成了安索夫矩阵，对多元化经营予以定义[43]。

Ansoff（1958）指出，多元化经营是一种积极、扩张的经营行为，企业在现有产品和现有市场以外的领域进行扩张才是多元化经营，企业可以通过内部发展、并购、合营等方式实现多元化的经营[43]。多元化经营是一种跨行业的经营方式，也是企业的一种成长行为，是企业实现长远发展的必经之路，是现在绝大多数企业的发展选择，给企业带来的影响也不尽相同。本文选择从经营单元数、赫芬达尔—赫希曼指数、熵指数三个方面对澳柯玛公司的多元化经营程度进行综合测量，并作出对应的分析。
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2.2多元化经营相关理论
2.2.1 范围经济理论
Heng-Yu 和 Amber（2016）认为企业生产规模扩大到一定的程度会产生一定的盈余，货币资金、固定资产等资源有所剩余，利用率不高，如果持续下去，将会造成资源浪费和折损，不利于公司的发展，此时，继续专业化经营会导致企业效率低下，资源利用缺陷明显，相比于将盈余资源简单出售，对企业自身而言，开始多元化经营似乎是一个更好的选择[44]。企业扩大生产经营单位，增加新的经营业务，会有更多的产品来承担企业的固定成本，企业的平均单位成本降低。通过对多元化的经营单元进行合理选择，可以提高企业现有资源的使用频次，各业务单元可以实现资源的共享，从而产生更大的经济收益。企业向相关行业扩张，门槛更低，
2.2.2 风险分散理论
Orlando、Renzi 和 Sancetta（2018）认为通过多元化的经营，投资风险程度不同的业务单元，形成投资组合，可以实现风险对冲，降低企业整体风险，稳定整体收益。对比于相关多元化而言，企业所进行的非相关多元化涉及的行业差异度更高，分散风险的效果也更好[45]。要想达到多元化经营分散风险的效果，至少需要所投资的业务单元是不完全相关的，选择不同的业务单元进行投资，还需要考虑各业务单元的投资比例，要在风险得到有效控制的同时，调整投资比例，达到收益最大化，形成有效的业务单元组合。不相关多元化可以分散风险的前提是所投资的项目成功，一旦失败，在承担投资成本的同时，还可能会损上企业的核心竞争力。经营者应该谨慎投资不相关行业，尽量避免由于投资失败增加的退出成本，影响企业的财务绩效。
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第三章澳柯玛公司多元化经营战略分析 ...................................... 18
3.1澳柯玛公司基本介绍.......................... 18
3.2多元化经营历程............................... 18
第四章澳柯玛公司的财务绩效分析 ................................ 33
4.1传统财务指标分析....................... 33
4.1.1 偿债能力分析 .................................. 33
4.1.2 营运能力分析 .................... 37
.第五章针对澳柯玛公司多元化经营的改进建议............................ 65
5.1完善多元化战略的建议 ...................... 65
5.1.1 保持主业的发展状态 ....................... 65
5.1.2 谨慎选择投资项目 .................. 65

第五章针对澳柯玛公司多元化经营的改进建议

5.1完善多元化战略的建议
上文对多元化视角下财务绩效影响因素进行了分析，下文将对此提出针对性建议。
5.1.1 保持主业的发展状态
在澳柯玛公司多元化第一阶段，澳柯玛公司对核心产品—制冷设备的投入比重逐年下降，忽视了原有核心产业的重要性，将重心和重要资本投入到海洋生物、锂电子电池、IT、金融、房地产行业等，可以说是本末倒置。澳柯玛公司上市前的资本原始积累来自其冰柜等，这种本末倒置的做法直接导致其在行业内的地位一落千丈。核心资源是企业赖以生存的基础，澳柯玛公司应该重视自己的优势产业，明确自身“冰柜大王”的定位，经过多元化战略的调整和优化后，澳柯玛开始了“互联网+全冷链”战略，重点投资以冰柜为核心的家用冷链、医用冷链、商用冷链等制冷设备，充分利用企业在行业的地位和多年积累的先进制冷技术。
主营业务是企业赖以生存和发展的根基，是企业核心竞争力的基础，主营业务的稳定不仅可以稳定主打产品的龙头地位，还可以带动其他版块相关产品的发展，。企业原有核心业务的稳定和繁荣是企业进行扩张的前提，否则即使通过投资进入新的行业，也会出现基础不牢，地动山摇的局面，企业的扩张目标也不能够实现。
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第六章研究结论与展望

6.1研究结论
本文对澳柯玛的 18 年来的发展历程进行了分析，发现由于多元化程度迅速上涨，盲目扩张，导致澳柯玛公司财务绩效下降，陷入了危机，随后对多元化经营的战略进行了调整和优化，偿债压力得到了缓解，各项传统财务指标明显有所提升，企业市场价值开始增长，管理者经营水平也逐渐得到股东认可，公司脱离了困境，得以再次创业，但这并不意味着澳柯玛的多元化战略是成功的。
海尔和澳柯玛曾经都是青岛家电行业的“三朵金花”之一，同样实施多元化战略，海尔智家的各项财务指标都优于澳柯玛公司，曾经旗鼓相当的对手，随着各自多元化的实施，资产、收入等方面的差距越来越大，海尔智家已经成为中国家电企业的龙头，产品销往全球，成为中国制造的骄傲，而经历了多元化战略的澳柯玛公司则在中国家电行业逐渐边缘化，因此，可以判断澳柯玛公司早期的多元化战略是失败的。
经过本文的论证和分析可以发现，多元化经营可以有效改善企业财务绩效的前提是：（1）主营业务发展良好。（2）多元化扩张的速度合理。（3）产生协同效应。（4）经营策略的及时调整。多元化战略是一个系统性的工程，需要考虑发展机会、资源整合、资金调动等多方面的因素，需要经历长期探索，并且根据客观情况不断调整。多元化经营战略的成功与否依靠企业各个部门的协作与努力，要求管理层根据企业的管理水平以及资金储备情况，合理选择多元化经营的战略。
企业应该保持自身实力与多元化步伐的同步，不盲目扩张，也不放弃良好的机会。不轻易向不相关行业进军，坚守主营业务的同时，向相关行业进军，共享核心资源，以核心业务来带动相关业务的发展，保证核心业务和相关业务的稳定发展状态后再选择向非相关领域投资，以实现核心业务、相关业务和非相关业务共同发展。实现多元化的方式很多，企业不可盲目利用现有资金进行投资，应该在充分考虑自身优势与劣势，并结合所投资行业的特点后，选择以内生、并购或者合作的方式开始新的投资，以达成预定目标，在扩张的过程中，要时刻关注企业所面临的财务风险并且及时调整经营政策。
参考文献（略）