ZBLJ园林公司竞争战略研究
时间：2021-01-18 来源：www.jbevzenko.com
本文借助战略管理的相关工具对三种竞争战略的可行性进行定性和定量分析，最终将差异化竞争战略作为 ZBLJ 园林公司在行业内的竞争战略，并从产品、服务、品牌、形象入手实施设计差异化竞争战略实施方案，致力于从苗木品种、设计、施工、服务、技术等多方面为客户提供个性化和优质化服务，着力为 ZBLJ 园林公司打造高品位、高质量、诚信经营的品牌形象，还提出从组织结构、人力资源管理、企业营销管理、技术创新等方面进行优化升级，全面保障差异化竞争战略的实施。
第一章 绪论
1.1 研究背景和意义
1.1.1 研究背景
改革开放以来，中国经济一直保持较高的发展速度，2018 年我国 GDP 迈过 90万亿元门槛，同比增长 6.6%，全国居民人均可支配收入比上年实际增长 6.5%，与经济增长基本同步，国家经济实力持续增长，居民生活水平不断提高。经济发展在提供物质基础的同时，也推进城镇化进一步发展，自 2014 年 3 月份《国家新型城镇化规划（2014-2020 年）正式发布以来，新型城镇化建设更加注重资源节约、环境友好的科学规划理念，市政和房地产配套园林需求猛增，城市建设中园林绿化覆盖率成为硬性指标，我国国土绿化公报显示 2018 年中国城市建成区的绿化率为 37.9%，比 2012年高出 2.6 个百分点。人均公园绿地面积为 14.1 平方米，而在 2012 年，该数据为 11.8平方米。同时，随着小康社会的全面建成，居民对美好生活提出了更高要求，对生活环境的关注重点逐步转移到生态环境建设、园林设计和景观布局上来。目前，园林绿化行业的总价值量不断增长，展现出良好的发展势头，发展前景广阔。这既给园林绿化公司的发展提供了难得的机遇，也对公司的整体水平提出了更高的要求。
与此同时，我国园林绿化行业起步较晚，大部分园林绿化企业的总体水平较低，而园林绿化行业作为朝阳产业，吸引新企业不断涌入，造成行业竞争日趋激烈，目前很多处于发展初期的中小园林绿化企业被市场淘汰。ZBLJ 园林公司是这一时期园林绿化行业中小企业的典型代表，在快速发展的同时又面临着规模不足、技术水平有限、核心竞争力较弱等诸多难题。如何进行战略部署，制定符合企业自身现状的竞争战略，借助自身有利条件化解难题、实现高速发展是 ZBLJ 园林公司不得不面对的现实。
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1.2 国内外文献综述
1.2.1 国内外研究现状
（1）国外研究现状
企业战略于 20 世纪初形成，巴纳德（1938）第一次对企业战略的含义进行了详细阐述，他将能够影响目的实现的制约因素定义为战略因素，把企业决策分析的过程看作企业探索战略因素的过程，并且认为能够控制变化的战略因素才能实现有效的决策[1]。到 20 世纪 80 年代，西方逐步把研究者的重点转移到企业竞争战略研究上来但多偏重于静态分析，90 年代以来，尤其在进入 21 世纪以来，开始出现新的动态竞争观。
竞争战略理论。美国哈佛学者迈克尔·波特（1980）将产业组织理论和企业竞争战略理论结合，从产业经济学的角度提出用于行业和竞争对手竞争分析的理论和工具。在行业竞争分析中，波特构建了三个基本竞争战略，提出价值链分析理论以及用于分析影响决策的各种竞争压力的框架模型-波特五力模型。他还提供了完备的竞争优势理论，明确企业各种产业状态下的如何制定竞争战略获取竞争优势[2]。
核心竞争力理论。普拉哈拉德（1990）作为核心能力学派的代表，首次提出现代市场竞争是基于核心能力的竞争，核心能力主要集中在技能和技术上，企业的建设和发展要围绕企业的竞争核心展开，通过给消费者提供特定的利益获取竞争优势[3]。巴顿（2000）则认为核心竞争力不局限于技术和技能，企业获取知识体系的优势是企业获得核心竞争力的关键[4]。William.MBaker（2013）指出企业通过对外部环境和内部资源的优化和重组获取竞争优势，稳定企业在行业竞争中的长期优势地位[5]。JimLittle（2014）提出竞争力不是独立的能力，企业能力与企业资源之间可以互相影响，企业在组织决策时需要综合考虑企业能力与资源的关系[6]。
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第二章 相关理论综述
2.1 相关概念
2.1.1 企业战略概念
战略，这一名词由来已久，最早为军事概念。从西方看，“strategy”源于古希腊语“strategos”，指军事将领，后来逐步演化。中国历史上，早在《史记》一书中出现“战略”一词，“战”指战斗，“略”指谋略。现在指为实现全局目标，从全局考虑谋划的规划。明茨伯格将战略定义为一系列行为方式的组合，即计划、计策、模式、定位、观念。
企业战略，指为求得生存及长期稳定发展，企业根据自身外部环境及企业内外部资源和能力状况，系统规划其发展愿景、目标及其实现路径，形成自己的核心竞争力。企业战略具有以下特点：整体性和复杂性、长期性和风险性、系统性和局部性、竞争性和合作性、稳定性和变化性。
2.1.2 企业战略管理概念
美国管理学家切斯特·巴纳德最早把战略引进企业管理，他在《经理的职能》中运用战略因素来说明企业组织的决策机制。企业战略管理有广义和狭义之分。广义上，安德鲁斯将企业战略管理定义为为实现任务而制定的总体实施计划方案。狭义上，以斯坦纳为代表的学者认为企业战略管理就是对企业战略进行的制定、实施、控制和修正。企业战略管理是动态的管理，企业通过外部及内部环境的综合分析确定其使命和愿景，合理制定并调整企业战略目标、实施路径及保障措施，最终实现目标管理。企业战略管理可以划分为三部分：首先，分析并制定战略；第二，对已制定的战略进行评价和选择；第三，具体实施选择好的战略，采取保障措施对战略进行管理控制。这三个部分组成一个整体，密切联系、彼此影响，在动态管理中使企业最终实现战略目标（如图 2-1）。
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2.2 企业竞争战略理论
企业竞争战略理论认为竞争事关企业经营的成败，竞争战略的核心是取得竞争优势。波特提出了成本领先战略、差异化战略和集中战略三种一般竞争战略，这在竞争战略理论领域最具特点。这三者存在差异，但是并不排斥，在企业战略的制定和实施中需要综合考虑各种因素。
2.2.1 总成本领先战略
在行业发展初期的竞争中，总成本领先战略的应用比较普遍，企业通过扩大生产和经营规模、降低总体运营成本来获得低价格优势，最终实现获利高于同产业平均水平。产品差异较小的产业主要通过价格战获取竞争的优势，这类产业比较适合制定总成本领先战略。
从价值链出发，总成本领先优势可以通过两个途径实现：一是保持原有价值链，建立成本优势；二是通过重造价值链建立低成本优势。价值链不变的情况下，对价值链上的基本活动进行操作，实现企业生产物流、生产运营、服务、市场营销、售后服务、外部物流等各环节成本的节省，获得比大多数竞争对手，甚至所有竞争对手还要低的成本，以此赢得市场份额。价值链再造即为流程再造，是在不损害顾客最大价值的前提下精简价值链上原有的活动或是对程序的调整，为客户提供更经济的服务，获得低成本优势。两种方式从不同的路径出发，最终都能实现总成本减少的目的，从而获取竞争优势。
在与波特提出的现有竞争对手、买方讨价还价的能力、卖方讨价还价的能力、潜在新进入者的威胁、替代产品的威胁这五种作用力的抗衡中，低价格体现明显的竞争优势：将价格定得比竞争对手相同或者更低并隐瞒成本信息从而迫使其转变策略，卖方因企业增加大量订单而让步，潜在进入者本身在规模、经验上就处于劣势，企业采取再次降价的方式灵活应对替代品的威胁，虽然卖方具有较强的议价能力，为防止一家独大的局面出现，也保留了要求。
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第三章 ZBLJ 园林公司内部环境分析.................................13
3.1 ZBLJ 园林公司基本情况..............................13
3.1.1 公司概况.............................13
3.1.2 公司发展状况......................13
第四章 ZBLJ 园林公司外部环境分析...............................19
4.1 宏观环境分析............................19
4.1.1 政策法律环境.......................19
4.1.2 经济环境...........................19
第五章 ZBLJ 园林公司竞争战略制定................................27
5.1 对 ZBLJ 园林公司的 SWOT 分析....................27
5.1.1 优势.........................27
5.1.2 劣势..........................27
第六章 ZBLJ 园林公司差异化竞争战略保障措施
6.1 优化组织结构
虽然在 QSPM 矩阵评分中公司组织结构对差异化竞争战略的影响较小，但是组织结构会作用于影响差异化竞争战略的其他因素，影响企业整体的运行效率。通过第三章公司的组织结构分析看出，ZBLJ 园林公司的组织结构不完善，存在结构混乱、部门空缺、职能界定不清等问题，造成部门沟通效率低、部门关键职能被削弱等状况。随着公司的进一步发展，这种简单不合理的组织结构不能满足日益扩大的生产规模，会影响公司的整体效率，增加运营成本，同时也不利于公司在后续激烈的行业竞争中做出及时战略调整。
结合 ZBLJ 园林公司的实际情况，遵循“精简高效、专业分工、职权对等、执行与监督分设、客户导向及流程导向”的原则，对现有组织结构进行调整优化。（如图6-1）公司继续实行总经理负责制，一是部门拆解，精简综合部职能，保留后勤服务、对外关系职能，将人力资源管理、市场营销及采购部从综合部拆出单独设立，将规划设计部和养护部从工程部独立出来，单独设立规划设计部和养护服务部，强化部门职能；二是部门整合，将车队归入综合部，由综合部统一调配；三是部门新设，增设项目研发部、质检部，完善公司职能，做到专门管理。
调整后的组织结构难免存在缺陷，如职能机构的增加运营成本，将设计、养护从工程部分设出去，在提升专业化管理的同时增加了部门间的沟通成本。但是为了适应公司提升一体化服务水平、扩大公司规模的需要，为了保证差异化战略的有效实施，公司需要调整并适应新的组织构架，再具体实施中积极协调各方利益，进一步完善规章制度，以便在激烈的行业竞争中提升综合实力，实现公司目标。
..........................
第七章 研究结论与展望
7.1 研究结论
近年来，被称为“朝阳产业”的园林绿化行业获得了良好发展机遇，相关企业纷纷涌入该行业，行业竞争已由初级价格手段逐步向技术、服务、品牌等方向转变，中小型企业面临的市场竞争越来越激烈。本文选择特点较为明显的 ZBLJ 园林公司作为研究对象，探寻了以 ZBLJ 园林公司为代表的的园林绿化中小型企业如何在激烈的市场竞争中制定和实施竞争战略，既为公司谋求了自身的发展思路，也为园林绿化行业内中小型企业竞争发展提供参考依据。
在对公司内部资源和发展情况及运营的外部环境进行了全面分析的基础上，本文借助战略管理的相关工具对三种竞争战略的可行性进行定性和定量分析，最终将差异化竞争战略作为 ZBLJ 园林公司在行业内的竞争战略，并从产品、服务、品牌、形象入手实施设计差异化竞争战略实施方案，致力于从苗木品种、设计、施工、服务、技术等多方面为客户提供个性化和优质化服务，着力为 ZBLJ 园林公司打造高品位、高质量、诚信经营的品牌形象，还提出从组织结构、人力资源管理、企业营销管理、技术创新等方面进行优化升级，全面保障差异化竞争战略的实施。
在对 ZBLJ 园林公司的竞争战略分析中，我们得出在园林绿化行业同质化程度不高、企业规模和实力普遍较低的情况下，中小型园林公司可以充分利用外部机遇，充分发掘或打造自身的优势，制定符合企业现状和发展需求的差异化竞争战略，通过差异化获得并提升企业的核心竞争力，突破面临的发展瓶颈，实现健康和长远发展。希望通过对 ZBLJ 园林公司的竞争战略研究，推动园林绿化行业的健康发展。
参考文献（略）
第一章 绪论
1.1 研究背景和意义
1.1.1 研究背景
改革开放以来，中国经济一直保持较高的发展速度，2018 年我国 GDP 迈过 90万亿元门槛，同比增长 6.6%，全国居民人均可支配收入比上年实际增长 6.5%，与经济增长基本同步，国家经济实力持续增长，居民生活水平不断提高。经济发展在提供物质基础的同时，也推进城镇化进一步发展，自 2014 年 3 月份《国家新型城镇化规划（2014-2020 年）正式发布以来，新型城镇化建设更加注重资源节约、环境友好的科学规划理念，市政和房地产配套园林需求猛增，城市建设中园林绿化覆盖率成为硬性指标，我国国土绿化公报显示 2018 年中国城市建成区的绿化率为 37.9%，比 2012年高出 2.6 个百分点。人均公园绿地面积为 14.1 平方米，而在 2012 年，该数据为 11.8平方米。同时，随着小康社会的全面建成，居民对美好生活提出了更高要求，对生活环境的关注重点逐步转移到生态环境建设、园林设计和景观布局上来。目前，园林绿化行业的总价值量不断增长，展现出良好的发展势头，发展前景广阔。这既给园林绿化公司的发展提供了难得的机遇，也对公司的整体水平提出了更高的要求。
与此同时，我国园林绿化行业起步较晚，大部分园林绿化企业的总体水平较低，而园林绿化行业作为朝阳产业，吸引新企业不断涌入，造成行业竞争日趋激烈，目前很多处于发展初期的中小园林绿化企业被市场淘汰。ZBLJ 园林公司是这一时期园林绿化行业中小企业的典型代表，在快速发展的同时又面临着规模不足、技术水平有限、核心竞争力较弱等诸多难题。如何进行战略部署，制定符合企业自身现状的竞争战略，借助自身有利条件化解难题、实现高速发展是 ZBLJ 园林公司不得不面对的现实。
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1.2 国内外文献综述
1.2.1 国内外研究现状
（1）国外研究现状
企业战略于 20 世纪初形成，巴纳德（1938）第一次对企业战略的含义进行了详细阐述，他将能够影响目的实现的制约因素定义为战略因素，把企业决策分析的过程看作企业探索战略因素的过程，并且认为能够控制变化的战略因素才能实现有效的决策[1]。到 20 世纪 80 年代，西方逐步把研究者的重点转移到企业竞争战略研究上来但多偏重于静态分析，90 年代以来，尤其在进入 21 世纪以来，开始出现新的动态竞争观。
竞争战略理论。美国哈佛学者迈克尔·波特（1980）将产业组织理论和企业竞争战略理论结合，从产业经济学的角度提出用于行业和竞争对手竞争分析的理论和工具。在行业竞争分析中，波特构建了三个基本竞争战略，提出价值链分析理论以及用于分析影响决策的各种竞争压力的框架模型-波特五力模型。他还提供了完备的竞争优势理论，明确企业各种产业状态下的如何制定竞争战略获取竞争优势[2]。
核心竞争力理论。普拉哈拉德（1990）作为核心能力学派的代表，首次提出现代市场竞争是基于核心能力的竞争，核心能力主要集中在技能和技术上，企业的建设和发展要围绕企业的竞争核心展开，通过给消费者提供特定的利益获取竞争优势[3]。巴顿（2000）则认为核心竞争力不局限于技术和技能，企业获取知识体系的优势是企业获得核心竞争力的关键[4]。William.MBaker（2013）指出企业通过对外部环境和内部资源的优化和重组获取竞争优势，稳定企业在行业竞争中的长期优势地位[5]。JimLittle（2014）提出竞争力不是独立的能力，企业能力与企业资源之间可以互相影响，企业在组织决策时需要综合考虑企业能力与资源的关系[6]。
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第二章 相关理论综述
2.1 相关概念
2.1.1 企业战略概念
战略，这一名词由来已久，最早为军事概念。从西方看，“strategy”源于古希腊语“strategos”，指军事将领，后来逐步演化。中国历史上，早在《史记》一书中出现“战略”一词，“战”指战斗，“略”指谋略。现在指为实现全局目标，从全局考虑谋划的规划。明茨伯格将战略定义为一系列行为方式的组合，即计划、计策、模式、定位、观念。
企业战略，指为求得生存及长期稳定发展，企业根据自身外部环境及企业内外部资源和能力状况，系统规划其发展愿景、目标及其实现路径，形成自己的核心竞争力。企业战略具有以下特点：整体性和复杂性、长期性和风险性、系统性和局部性、竞争性和合作性、稳定性和变化性。
2.1.2 企业战略管理概念
美国管理学家切斯特·巴纳德最早把战略引进企业管理，他在《经理的职能》中运用战略因素来说明企业组织的决策机制。企业战略管理有广义和狭义之分。广义上，安德鲁斯将企业战略管理定义为为实现任务而制定的总体实施计划方案。狭义上，以斯坦纳为代表的学者认为企业战略管理就是对企业战略进行的制定、实施、控制和修正。企业战略管理是动态的管理，企业通过外部及内部环境的综合分析确定其使命和愿景，合理制定并调整企业战略目标、实施路径及保障措施，最终实现目标管理。企业战略管理可以划分为三部分：首先，分析并制定战略；第二，对已制定的战略进行评价和选择；第三，具体实施选择好的战略，采取保障措施对战略进行管理控制。这三个部分组成一个整体，密切联系、彼此影响，在动态管理中使企业最终实现战略目标（如图 2-1）。
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2.2 企业竞争战略理论
企业竞争战略理论认为竞争事关企业经营的成败，竞争战略的核心是取得竞争优势。波特提出了成本领先战略、差异化战略和集中战略三种一般竞争战略，这在竞争战略理论领域最具特点。这三者存在差异，但是并不排斥，在企业战略的制定和实施中需要综合考虑各种因素。
2.2.1 总成本领先战略
在行业发展初期的竞争中，总成本领先战略的应用比较普遍，企业通过扩大生产和经营规模、降低总体运营成本来获得低价格优势，最终实现获利高于同产业平均水平。产品差异较小的产业主要通过价格战获取竞争的优势，这类产业比较适合制定总成本领先战略。
从价值链出发，总成本领先优势可以通过两个途径实现：一是保持原有价值链，建立成本优势；二是通过重造价值链建立低成本优势。价值链不变的情况下，对价值链上的基本活动进行操作，实现企业生产物流、生产运营、服务、市场营销、售后服务、外部物流等各环节成本的节省，获得比大多数竞争对手，甚至所有竞争对手还要低的成本，以此赢得市场份额。价值链再造即为流程再造，是在不损害顾客最大价值的前提下精简价值链上原有的活动或是对程序的调整，为客户提供更经济的服务，获得低成本优势。两种方式从不同的路径出发，最终都能实现总成本减少的目的，从而获取竞争优势。
在与波特提出的现有竞争对手、买方讨价还价的能力、卖方讨价还价的能力、潜在新进入者的威胁、替代产品的威胁这五种作用力的抗衡中，低价格体现明显的竞争优势：将价格定得比竞争对手相同或者更低并隐瞒成本信息从而迫使其转变策略，卖方因企业增加大量订单而让步，潜在进入者本身在规模、经验上就处于劣势，企业采取再次降价的方式灵活应对替代品的威胁，虽然卖方具有较强的议价能力，为防止一家独大的局面出现，也保留了要求。
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第三章 ZBLJ 园林公司内部环境分析.................................13
3.1 ZBLJ 园林公司基本情况..............................13
3.1.1 公司概况.............................13
3.1.2 公司发展状况......................13
第四章 ZBLJ 园林公司外部环境分析...............................19
4.1 宏观环境分析............................19
4.1.1 政策法律环境.......................19
4.1.2 经济环境...........................19
第五章 ZBLJ 园林公司竞争战略制定................................27
5.1 对 ZBLJ 园林公司的 SWOT 分析....................27
5.1.1 优势.........................27
5.1.2 劣势..........................27
第六章 ZBLJ 园林公司差异化竞争战略保障措施
6.1 优化组织结构
虽然在 QSPM 矩阵评分中公司组织结构对差异化竞争战略的影响较小，但是组织结构会作用于影响差异化竞争战略的其他因素，影响企业整体的运行效率。通过第三章公司的组织结构分析看出，ZBLJ 园林公司的组织结构不完善，存在结构混乱、部门空缺、职能界定不清等问题，造成部门沟通效率低、部门关键职能被削弱等状况。随着公司的进一步发展，这种简单不合理的组织结构不能满足日益扩大的生产规模，会影响公司的整体效率，增加运营成本，同时也不利于公司在后续激烈的行业竞争中做出及时战略调整。
结合 ZBLJ 园林公司的实际情况，遵循“精简高效、专业分工、职权对等、执行与监督分设、客户导向及流程导向”的原则，对现有组织结构进行调整优化。（如图6-1）公司继续实行总经理负责制，一是部门拆解，精简综合部职能，保留后勤服务、对外关系职能，将人力资源管理、市场营销及采购部从综合部拆出单独设立，将规划设计部和养护部从工程部独立出来，单独设立规划设计部和养护服务部，强化部门职能；二是部门整合，将车队归入综合部，由综合部统一调配；三是部门新设，增设项目研发部、质检部，完善公司职能，做到专门管理。
调整后的组织结构难免存在缺陷，如职能机构的增加运营成本，将设计、养护从工程部分设出去，在提升专业化管理的同时增加了部门间的沟通成本。但是为了适应公司提升一体化服务水平、扩大公司规模的需要，为了保证差异化战略的有效实施，公司需要调整并适应新的组织构架，再具体实施中积极协调各方利益，进一步完善规章制度，以便在激烈的行业竞争中提升综合实力，实现公司目标。
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第七章 研究结论与展望
7.1 研究结论
近年来，被称为“朝阳产业”的园林绿化行业获得了良好发展机遇，相关企业纷纷涌入该行业，行业竞争已由初级价格手段逐步向技术、服务、品牌等方向转变，中小型企业面临的市场竞争越来越激烈。本文选择特点较为明显的 ZBLJ 园林公司作为研究对象，探寻了以 ZBLJ 园林公司为代表的的园林绿化中小型企业如何在激烈的市场竞争中制定和实施竞争战略，既为公司谋求了自身的发展思路，也为园林绿化行业内中小型企业竞争发展提供参考依据。
在对公司内部资源和发展情况及运营的外部环境进行了全面分析的基础上，本文借助战略管理的相关工具对三种竞争战略的可行性进行定性和定量分析，最终将差异化竞争战略作为 ZBLJ 园林公司在行业内的竞争战略，并从产品、服务、品牌、形象入手实施设计差异化竞争战略实施方案，致力于从苗木品种、设计、施工、服务、技术等多方面为客户提供个性化和优质化服务，着力为 ZBLJ 园林公司打造高品位、高质量、诚信经营的品牌形象，还提出从组织结构、人力资源管理、企业营销管理、技术创新等方面进行优化升级，全面保障差异化竞争战略的实施。
在对 ZBLJ 园林公司的竞争战略分析中，我们得出在园林绿化行业同质化程度不高、企业规模和实力普遍较低的情况下，中小型园林公司可以充分利用外部机遇，充分发掘或打造自身的优势，制定符合企业现状和发展需求的差异化竞争战略，通过差异化获得并提升企业的核心竞争力，突破面临的发展瓶颈，实现健康和长远发展。希望通过对 ZBLJ 园林公司的竞争战略研究，推动园林绿化行业的健康发展。
参考文献（略）
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