YC保险大连分公司管理沟通案例研究

与此同时，随着我国市场经济的逐步发展，国际资本也逐渐流入，到国内参股成立保险公司。截止 2017 年底已经成立的 85 家公司中，有 22 家是外国资本投资参股的保险公司。市场竞争进一步加剧，再加上我国金融领域的进一步开放，使得中小保险公司面临的生存和发展压力逐渐增大，如何做好保险公司，尤其是中小保险公司的经营管理是至关重要的环节。
我们知道，沟通是现代企业组织赖以生存的重要手段和方式，每个企业、组织在正常交流、有效提高组织效率的过程中，必然离不开组织间的有效沟通。企业组织高层下达任务、命令、指示，企业组织中层落实上层交办的任务，企业组织一线实施来自企业上中层的任务、指示，乃至将一线信息完善地反馈给上中层，这都离不开有效的管理沟通。因此，组织成员之间良好有效的沟通是提升组织效率的切实保证，企业管理者与被管理者之间的有效沟通被称作企业组织长足发展的有效动力。
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1.2  研究思路及方法
1.2.1  研究思路
本次论文选取了企业内部发生的管理沟通方面实际案例为材料作为研究内容。收集的案例内容涵盖了人力资源工作内容沟通，承保业务工作沟通，周例会工作沟通等作者所在企业常见的典型事例。通过对管理沟通课程的学习，按照管理沟通的内涵和要素，分别对上述工作中体现出来的问题进行分析。这将有助于改进决策，促使企业员工协调有效地工作，能激励员工，并改善工作绩效，对实际工作产生积极的指导意义。
就必要性来说，管理沟通是企业经营管理活动的根本要求。管理，简单的讲，就是把大家组织在一起，共同去完成一项任务，实现共同目标的一个过程。在这个过程中，会出现持续的、复杂的、大量的沟通活动。沟通因此就会占据管理者的大部分工作时间和精力。当然，这也是管理者的基本职责之一。有两个数字可以很直观的反映沟通在企业经营管理活动中的重要性，就是两个百分之七十，第一个 70%是指企业的管理者 70%的时间用在沟通上；第二个 70%，是指企业中 70%的问题是由沟通障碍引起的[1]。不仅如此，在企业文化管理、学习型组织建设、团队协作等一系列管理理论与理念的支撑下，沟通管理成为整个管理过程的重要内容，值得引起重视和思考。

1.2.2  研究方法
本次论文主要采用的方法包括案例分析法、问卷调查法和对比分析法。
作为分析的案例可以有很多种渠道来源，最常用的一种渠道是媒体，比如常见的书报、杂志、电视广播等。另一种渠道是则是自己深入实践活动去收集有关资料，这种案例要求我们对实践活动有一定的观察力和概括力，同时编制案例需要对理论知识有比较深刻的理解和把握，必须对已经收集和编制的各个案例进行认真的分析。不宜太复杂，要有针对性。本文选取的案例是通过企业实践活动收集的，具有一定的实际指导意义。基本顺序是先介绍案例，然后根据案例引出有关的基本理论，灵活加以应用。
问卷调查法则是要根据调查对象的实际情况，设计合理的调查内容，要注意的事项包括：设定调查范围、写出具体问题、问卷内容和要点及避免事项。避免包括与研究没有关系的问题；不宜设计太多没有固定答案的问题；避免直接询问私人问题等。结合企业实际情况编制的调查问卷，详见附录。
对比分析法要注意比较对象的选择，这里我们可以借鉴同业先进公司采用的方法，结合自己公司的实际情况，对案例进行分析，并提出有效的解决对策和方法。

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2   案例

2.1  公司基本情况
2.1.1  公司简介
YC 保险总公司成立于 2004 年，由国内外实力雄厚的大型电力企业集团、产业投资集团和金融控股集团组成。电力系股东在国内发电市场中占据半壁江山，是公司持续、健康发展的坚实后盾。总部设于上海，注册资本金 21.78 亿元人民币，拥有员工超过 6000人。业务经营范围包括财产损失保险、责任保险、信用保险和保证保险、短期健康保险和意外伤害保险、机动车辆保险、再保险业务、国家法律法规允许的保险资金运用业务及经保监会批准的其他业务。

自成立以来，YC 保险始终专注于电力能源及大型商业风险领域，依靠出色的专业技术水平、强大的风险管控能力和高效敬业的优质团队，在市场竞争中快速成长。公司始终注重打造成本、产品、风控三大核心竞争优势，努力实现“在电力能源承保技术能力领先于同业，电力能源市场份额领先于同业的”两个领先的目标。坚持“客户至上、服务社会”的经营宗旨，通过专业化、个性化的产品和服务，为客户提供有效的风险管理解决方案和保险保障。目前，YC 保险资本实力雄厚、偿付能力充足、资产状况良好，已拥有 34 家省级分公司、超过 260 家中心支公司及营销服务部，形成了完善的全国性服务网络。YC 保险总公司 2017 年实现保费收入 63.97 亿元，全国市场份额为 0.61%，排名第 17 位。

YC 保险大连分公司成立于 2015 年 8 月，是全国第 32 家省级分支机构，在职员工37 人。自成立以来，大连分公司所面临的经营环境就不断变化。15 年成立因总公司政策原因，当年并没有开展实际业务。16 年上半年，仅开展一部分非车险业务。到了 16年的 8 月份才得到总公司批准开展车险业务，前两年的经营缓慢起步。期间经历了两次费改，营改增税务改革，保险行业收入充足度不断下降，同时监管机构不断下发针对保险乱象的整治通知，行业自律间歇进行。2017 年实现保费收入 4598 万元，在大连市场份额 0.63%，在 22 家主体中排名第 19 位。2018 年上半年，实现保费收入 2626 万元，同比增长 27.6%，市场份额 0.66%，市场排名 17 位。

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2.2  管理沟通现状
2.2.1  主要沟通机制
这里研究的主要是 YC 保险大连分公司的内部沟通，分公司具有一定的管理沟通体系，基本上能够满足日常工作的正常开展。但是从日常工作处理的效率和效果上来看，公司的管理沟通过程确实还存在很多的问题。很多员工反馈的问题还没有得到妥善解决。在管理沟通的渠道选择方面，以及在信息沟通的效果体现和反馈方面都存在不同程度的问题。本章通过对 YC 保险大连分公司管理沟通现状的详细描述，在第三章来分析产生这些问题的原因，最后在第四章结合原因提出相应的对策及建议。

在沟通的行为方式上，分公司主要以会议为主。工作会议每月一次，月度经营分析会由各部门负责人参加，轮流对各部门在过去一个月的时间里所完成的工作做汇报和总结，对下个月的工作进行规划。每周一进行一次周例会，反馈上一周工作情况及下周工作安排。经常出现汇报资料开天窗而临时口述或上报的情况。比如，销售部门的周例会内容，之前设计的表格内容形同虚设，销售部门负责人在讲述的过程中也简单带过。根本没有比如上周计划多少，完成多少，完成的原因是什么，未完成的原因是什么，下周打算怎么安排，出现的问题下周是否可以解决等等。对于工作汇报的态度也时好时坏，没有一个闭环机制在里面，甚至还出现周例会部门长拍桌子中途离开的情况。除此之外，在会议时间迟到早退，会议过程中接打电话等基本礼仪也被打破，管理问题日益凸显。

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3   案例分析 .................................. 15
3.1   管理沟通基础理论 ............................. 15
3.1.1   管理沟通的内涵 .................................... 15
3.1.2   管理沟通的要素 ............................ 15
4   对策与建议 ................................. 24
4.1   转变理念借鉴行业标杆经验 ........................ 24
4.2   加强人资管理打通沟通渠道 ................................. 25
4.3   反馈落实补充沟通要素 ................................ 26

4   对策与建议

4.1  转变理念借鉴行业标杆经验
转变理念是从上而下的，上层总公司管理层的理念转变，下面分公司的转变就更容易。如果总公司的管理层大部分是国企背景的，那么这个公司必然以国企文化为主要的经营管理理念。而对于分公司而言，如果我们有股份制的管理思想在里面，那我们就可以将分公司的管理水平提高，但这只是相对于之前。总公司的经营方向我们还是要跟随的，在这个大前提下我们如何在各分公司的经营结果竞争上占据优势，就是分公司管理层应该考虑的问题了。就上半年的经营成果来看，分公司的各项指标在逐月改善，一些积极的管理思想和措施正在落地实施，比如对亏损业务的果断清理，比如市场销售政策的适时变化，再比如对赔付成本的有力管控等等。其实相对行业领导者，我们的差距还很大，这些差距体现在方方面面。比如在企业宣传、人才培养、特色产品研发、客户服务等等，尤其对于曾经在这些企业就职过的同事，这种感受更加明显。对于那些优秀的工作习惯和方法是值得我们用“拿来主义”进行推广和实施的。
从总公司层面来看，由于去年下半年公司领导层的人事变动，今年很多的经营政策和各分公司的人事安排发生了变化。新董事长的上任给整个 YC 保险总公司的保险业务经营注入了新的动力。对于大连分公司的定位给出了比较客观和中肯的意见，即轻装上阵，稳健经营。大连分公司在过去两年的经营状况是让人满意的，除了预算指标下达的有偏差以外，整个分公司达成的实际指标是值得肯定和鼓励的。
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结论

本文以 YC 保险大连分公司的管理沟通案例为研究对象，通过公司实际发生的案例以及问卷调查进行整理、归纳和总结。根据公司的实际情况，制作了 YC 保险大连分公司管理沟通情况调查问卷。结合调查问卷得出的数据进行汇总分析，发现分公司目前的管理沟通机制下存在的问题，总结和归纳后对存在的五个问题，即：管理理念不清晰难以促成有效沟通；人力资源管理薄弱影响沟通渠道不畅；忽略反馈环节导致沟通要素缺失；以会议为主的沟通制度不完善；人员胜任能力不足缺乏沟通技能做出了较为客观的描述。结合发现的问题，从管理理念、沟通渠道、沟通要素、沟通制度和沟通技能五个方面提出了改善建议：转变理念借鉴标杆经验促成有效沟通；加强人力资源管理打通沟通渠道；反馈落实补充沟通要素完善沟通机制；完善沟通制度并加强执行以保障沟通顺畅；加强培训提高胜任能力。