协同视角下出版传媒企业并购绩效财会管理研究

 

1 绪论

 

1.1 研究背景及意义

1.1.1 研究背景

所谓的出版传媒是指“以出版物为载体的大众传播媒介”，进入 21 世纪，随着互联网时代的到来和数字化技术的飞速发展，出版传媒业过去以图书出版、报刊发行和杂志订阅等为主要业务收入的产品结构受到了强烈的冲击，消费者更多的追求信息传播的及时性、有效性和多元性。为了适应新的文化环境，提升企业在激烈竞争市场的地位，2013 年我国文化传媒行业迎来了并购浪潮，跨界、融合、颠覆成为了该行业的关键词，2014 年—2016 年这种并购形势并未衰减（见图 1.1），截至 2017 年文化传媒行业共宣布并购事件 274 起，完成并购案例 166起，已对外披露并购金额 66 亿美元，并购完成金额 26.21 亿美元，并购规模较2016 年同比下滑 26.54%，这主要是因为 2016 年下半年起国家政策对文化传媒行业并购、融资等行为进行了从严监管。为了满足人民群众日益增长的精神文化需求，促进出版传媒行业与时俱进的发展，国家相继出台了一系列的扶持性、规范性的政策。2012 年 2 月，依据新闻出版总署下发的《关于加快出版传媒集团改革发展的指导意见》，国家将明确助力出版传媒集团的并购重组，大力推进传统出版集团向数字出版产业的转变；2013 年 11 月在京召开的中共十八届三中全会中指出，未来“推动文化企业跨地区、跨行业、跨所有制兼并重组”与“积极鼓励传统媒体与新媒体融合”将成为该行业的两大政策方向； 2015 年 4 月，为加深数字媒体环境下传统出版传媒的传播力和影响力，新闻出版广电总局和财政部再发《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》，助力出版传媒企业更快更好的发展；2017 年是实施“十三五”规划的重要一年，文化部在其工作会议上公布《文化部“十三五”时期文化产业发展规划》，要求至 2020 年文化产业整体实力要得到显著提升。除此之外，还有多项税收优惠政策也纷纷出台落地，这些因素无形中都推动着出版传媒企业向新媒体的转变。

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1.2 国内外研究现状

“协同”一词最早出现在美国学者 H.Igor.Ansoff 的著作《公司战略》（1965）中，协同效应与市场范围、增长向量和竞争优势同时构成了一个战略的四要素，在书中伊戈尔·安索夫讨论了关于协同效应的理论框架，并利用投资收益率来衡量企业并购后产生的效果，评判并购后企业的营业收入是否有所增长、投资需求是否收缩以及运营成本的是否降低，他还依据 ROI 的计算公式对企业的并购行为分别从营运协同、销售协同、管理协同和投资协同四个方面进行评价，最终认为“协同”是主并企业和被并企业在匹配上最理想的状态。日本战略专家 Hiroyuki.Itami（1980）对 Ansoff 的观点作出了延伸，他将企业存在的资源分解成实体资源和隐形资源，其中实体资源主要是指企业拥有的厂房建筑、机器设备等可以看得见的实物，这类资源产生的效率提升被称为“互补效应”，隐形资源主要包括企业的文化内涵、人才技术、商标专利和品牌影响力等，这类资源产生的效率则被其命名为“协同效应”，伊丹广之强调由于互补效应的可替代性高，故而协同效应的真正作用机理在企业的并购活动中显得尤为重要，只有协同效应的充分发挥，其才能给公司带来更为持久和难以复制的竞争优势。

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2 相关理论基础

 

2.1 协同效应相关理论

2.1.1 协同效应概述

协同效应的实现可以从两个角度进行评判，从外部来看，协同效应是指两个或两个以上的公司，通过并购将企业资产结合在一起，产生规模效应，使并购后的企业盈利能力大于单独企业的经营业绩；从内部来看，主要是指并购后企业将内部资源，包括人力、财力、管理水平、信息资源等有效的整合在一起，根据不同的运作流程，进行合理的资源分配，以确保并购成功，实现整体的协同效应，用一个简单的公式表达就是“1+1>2”。目前，从已有的文献资料来看，国内外学者对协同效应的划分各有不同，研究重点主要集中在财务、管理和经营三个方面，不同的效应发挥着不同的作用，它们之间既相互联系，又相互区别，本文将协同效应划分为战略、经营、管理、财务以及软实力协同五个方面。战略对于企业来说，就如骨骼对于人体一样，它在企业的生产经营过程中起着至关重要的作用，而战略协同则是指不同的业务单元通过并购整合，组成一个新的企业，且主并方和被并方就公司未来的发展方向、总体经营范围以及业务结构的调整等问题达成共识，通过战略协同，促使双方企业利用现有的资源，不断进行品牌、业务和资源等方面的优化组合，树立属于自己的核心竞争力，促使新企业整体效益提升，使其长远发展最终实现战略目标。

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2.2 并购绩效相关理论

 

2.2.1 并购理论

并购，是指一个公司或多个公司的控制权发生转移，进而发生各种交易的总称，其主要包括合并、兼并以及收购。合并指两家或多家规模相近的企业，通过法定方式重新组成一个新公司，在合并前的公司均不存在；兼并是指具有竞争优势的兼并方与竞争实力弱的公司进行重组，兼并后只保留兼并方其法人地位；收购是指收购方通过现金和证券交换方式取得其他企业的全部或部分股权。兼并是企业之间合并成一体，而收购仅仅是取得对方的控制权。实施并购行为，有利于企业实现战略目标或满足利益最大化的要求。其主要动因有以下几点：①规模经济的需要，针对还未达到规模经济的企业，并购可以促使企业快速达到规模效应，对内使其提升产能，降低管理成本，增加单位利润，对外有助于提升企业的竞争力，扩大市场份额；②市场势力的需要，不同的行业有着不同的市场需求，而市场势力一旦形成就很难改变，企业可以通过并购减少经营对手的数量或者进军新的产品市场，增强企业的品牌效应，进而提升企业的整体竞争力；③差别效率的需求，不同的公司，其管理水平与经营效果各有差异，合并后的管理协同效应，能够使那些拥有优质资源但公司的“内核”（管理水平、企业文化等）欠佳的公司，最大限度的优化配置资源，提升资源利用率，达成双赢的局面；④税收筹划的需要，根据国家相关的税法要求，并购完成后被并购方所缴纳的所有税项均由并购企业负责，若被并购方为亏损企业，则合并后的企业可以利用亏损递延条款的相关规定减轻税收负担。

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3 天舟文化并购案例介绍 ..........15

3.1 案例选择缘由 .......15

3.2 并购双方概况 .......16

3.2.1 主并企业简介............16

3.2.2 标的企业简介............16

3.3 并购动因 ...........17

3.4 并购方案 ...........18

4 协同视角下天舟文化并购绩效分析 ........21

4.1 天舟文化并购绩效指标体系构建 ..........21

4.2 战略协同效应分析 ............23

4.3 经营协同效应分析 ............25

4.4 管理协同效应分析 ............29

4.4.1 资产管理水平分析 .......29

4.4.2 费用控制能力分析 .......32

4.5 财务协同效应分析 ............34

4.6 软实力协同效应分析 ..........37

5 研究结论与启示 .......42

5.1 研究结论 ..........42

5.2 研究启示 ..........43

 

4 协同视角下天舟文化并购绩效分析

 

4.1 天舟文化并购绩效指标体系构建

对一项并购活动而言，评价其成功与否是个漫长而复杂的过程，并购评价方法也是多种多样，为真实有效的反映天舟文化在并购交易活动结束后的现实情况，本文以财务指标法为主要评价方法，在现有文献资料的基础上，参考 2006 年国资委下发的《中央企业综合绩效评价实施细则》，针对出版传媒企业跨界并购游戏企业的特点，从协同视角出发，选择并构建了一个以战略、经营、管理、财务和软实力相结合的综合绩效评价体系，该体系打破传统协同效应的三个角度，增加了战略协同和软实力协同，力求从财务指标和非财务指标两个方面来说明整体并购效果，同时为企业长远的发展提供指导性方向。通过对案例公司业务的了解和财务指标的筛选，最终确定了一套包含五个一级指标、八个二级指标和 24 个三级指标的综合指数体系（见表 4.1），全面反应企业在并购前后各项指标发生的变化，综合评价其并购后的绩效变化。

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结论

 

上述部分对天舟文化的并购绩效分别的从战略协同、经营效果、管理协同、财务协同以及企业软实力协同五个方面进行了深入分析，通过分析案例企业并购后的绩效，发现天舟文化在并购后各个方面产生了较好的协同效应。具体分析结论如下：战略协同方面：天舟文化两次对手游公司的并购都表现出明显的创造性资产寻求动机，即公司为了应对新媒体和移动互联网带来的强烈冲击，以原有业务为基础，探索公司发展新模式，实施企业多元化经营，并积极把握市场机遇，以对外并购的方式进入了游戏、文化娱乐行业。天舟文化不但通过并购活动获得了新的业务板块，而且打破行业壁垒，获得了优质手游公司的专利技术、品牌、研发团队，扩大了公司市场份额，拥有了稳定的客户关系。经营协同方面：本文从并购后的盈利能力和成长能力对案例企业并购的经营效果进行了分析。天舟文化通过并购大幅提升了当期及以后几个会计年度的的获利能力，尤其是销售净利率的提升最为明显，但资产收益率、权益净利率在经历了并购当年的跳跃式增长之后下降势头颇为明显，说明天舟文化并购产生了巨额的并购溢价，导致并购后的资产急剧膨胀，营业收入的增长速度跟不上资产的扩张速度。因此，公司需要格外关注并购资产的减值迹象（尤其是商誉）。分析案例企业并购后的成长能力发现，天舟文化在并购当年资产、营业收入、股东权益、净利润增长的波动幅度加大（并购当年增幅很快，以后年度增幅减缓），尤其是并购之后资产增长明显快于净利润增长速度，说明对并购业务的管理和整合有待提升。此外，长期以往，资产规模的快速增长可能会对该公司的资金需求产生一定的压力。

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参考文献（略）