JT公司市场营销人员绩效考核体系改进研究

 

第一章 绪论

 

1.1 研究背景

在互联网经济、“大众创业，万众创新”的时代浪潮下，移动互联网、大数据、人工智能等新技术正将人类社会带入一个大变革时代，时代背景的转变，使得人越来越成为企业核心竞争力中最重要的一环，企业经营管理研究的课题也大多围绕怎样激励人才、激活人才等方面。有管理学家曾预言，未来的竞争，企业将会开创一种新的创造价值路径，那将是以员工为中心的，企业与员工二者共同创造的价值。这种崭新的人才价值共创方法，必然要求在企业内部，能够无限激活每个员工的创造价值，使每个员工都能最大限度的创造并实现自己的价值，从而也就实现了最大化企业的价值。而企业价值最大化的实现路径就必须要求企业愿意与员工共创造，同经营，使员工能够站在老板的角度思考企业，让每个员工成为独立经营的个体[1]。这就是阿米巴经营模式的理念，而秉承这一理念的公司在国内得到了不错的发展，如韩都衣舍的三三小组制、海尔的人单合一和人人都是CEO。JT 公司是一家专注于小额贷款的公司，公司于 2008 年成立于山东青岛，截至2016 年底 JT 公司已经服务过 2 万多家中小企业及个人，涉及全国 16 个省份，30多个市区县。JT 公司于 2013 年始扩大经营规模，相继成立了多家分子公司，全国共有员工五六百人，人员的剧增伴随着每个公司表现出的管理问题越来越突出，最为突出的便是营销部门，人均产值越来越低，人力资源利用率下降，营销费用却越来越高，直接上级不能对门店经营情况完全了解，更不能做出准确的经营判断。员工绩效考核指标相对单一，积极性不高，离职率也居高不下。如何建立一套适合企业自身发展的绩效体系就显得尤为重要，在此背景下，阿米巴经营模式引起了企业管理者的注意，试图通过在绩效考核体系当中引入阿米巴经营的理念以此改善公司目前遇到的问题。基于阿米巴经营模式的理念和可行性分析，公司领导试图先在与市场直接挂钩的营销部门展开绩效考核体系的变革，故本文以营销部门为例，研究其绩效体系改进。

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1.2 研究意义

只有建立与企业发展相适应的绩效体系才能不断激发员工的积极性和创造性，从而提高企业竞争力。JT 公司试图通过引入阿米巴经营模式来打造全新的营销部门绩效考核体系，以此提高企业竞争性。基于此，本文研究 JT 公司营销部门绩效体系改进研究意义如下：一是实现全员参与的经营，触发员工工作态度的改变，从而将“要我做”变成“我想做”，产生对工作的责任感和内在驱动力，从而实现全员参与的经营目标。阿米巴经营的思想是企业经营不仅仅是经营层从事的工作，企业的全体员工都需要参与其中。故在这种模式下的绩效体系，员工都会最大限度提高自己的能力，为了达到目标而努力。二是树立员工成本控制理念，阿米巴经营的最大特点是把企业划分为几个小的阿米巴，每个小阿米巴都像一家小公司一样进行独立核算并运营。JT 公司绩效考核更多的放在了员工的业绩考核上，并未对成本进行考核，因此改进后的绩效考核体系引入阿米巴经营理念后有利于让员工关注成本核算，提高员工的成本意识，进一步提高员工的主人翁意识。三是培养具有经营者意识的人才。随着公司经营的扩大，人员规模的扩充，管理者很难掌握每个部门的真实经营状况，因此也就不能根据市场的变化做出及时的经营调整，对企业发展极为不利。阿米巴经营把组织细分为几个小的作业单元，管理者很容易就能正确地把握每个阿米巴具体经营情况，掌握日常的工作进度，能够对市场做出及时的调整。

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第二章 相关理论基础

 

2.1 绩效考核相关理论

国外学者对于绩效考核的研究可以分成如下三个阶段：第一个阶段，出现在 19 世纪至 20 世纪初期，这一阶段的绩效考核主要是成本考核，绩效的评价主要以投资报酬率（ROI）和单位成本等财务指标来体现。伴随着市场经济空前的发展，企业之间的竞争也越来越激烈，之前的成本核算方法已经不能满足投资者和债权人的投资需要，直到 1911 年标准成本制度的出现，彻底用事前预算代替了事后分析，形成成本绩效管理。第二个阶段，出现在 20 世纪初期至 20 世纪 80 年代，伴随着经济全球化的明显趋势，这一时期的企业视角站在了战略高度去评价企业经营绩效，一些基于战略目标的理论开始萌芽，如关键成功因素（CSF）、关键绩效指标（KPI）就是在那个时候开始萌芽的，但那个时期的企业考核依然是以财务指标为主，非财务指标为辅的评价体系。尤其以杜邦公司提出的杜邦分析法为代表，沃尔、杜邦公司、通用汽车等多个企业相继提出了如流动比率、资产报酬率（ROA）、内部收益率（IRR）等指标，不断丰富财务指标的内涵。第三个阶段，出现在 1980 年以后这段时期，有更多企业家意识到单纯财务指标带来的局限性，把目光投向了能够给企业带来长期经济价值的指标，当时主流的经济评价指标如经济增加值（EVA）的出现，较好的弥补了短期财务指标的缺陷，平衡了企业的短期利益和长期利益。1992 年，平衡记分卡的提出，进一步将绩效考核推升至一个新高度，战略性的绩效考核得到了发展[2]。斯坦利.E.西肖尔在 1965 年发表的一篇文章中指出，企业所有的绩效考核标准与所有标准彼此之间的关系可以比作一个金字塔的结构[3]。在我国，由于 1970 年以后才逐渐建立市场经济，所以关于绩效考核的理论和实践探索是随着市场经济的逐渐成熟而不断发展起来的。

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2.2 阿米巴经营

稻盛和夫先生是日本非常成功的一位企业家，他的一生一共经营了 3 家世界500 强企业，京都陶瓷珠式会社是在稻盛先生 27 岁时创办的，成为世界高端陶瓷科技的领导者，第二电电株式会社是在他 52 岁时创办的，成为日本第二大通讯公司，这两家企业都先后进入世界 500 强，还创造了几十年从未亏损的业绩。日航是稻盛先生在 2010 年临危受命为 CEO，第二年不仅将日航扭亏为盈还盈余 1884亿日元[21]。稻盛和夫的成功与他推崇的阿米巴经营是分不开的，阿米巴的原意是变形虫，是原生动物中构造最简单的一类。体表是一层极薄的膜，厚度仅有 6-8 纳米，称为质膜，质膜很柔软，因体形不恒定，经常改变，故称为变形虫。它的特点是单细胞生物、容易复制、容易适应新的环境，因为这些特点，其适应环境的能力极强，所以庞大的恐龙灭绝了，而弱小的阿米巴却顽强地活着，在地球上存在了几十亿年，是地球上最古老、最具生命力和延续性的生物体[22]。稻盛和夫用变形虫来命名他的小组织，是因为它简单、灵活和高效，易复制不变形，非常形象地反映了他对小组织的特征要求，比如：组织没有固定的形态，要灵活地随着情况的变化而变化；可以尝试向任何方向变化，不要阻碍自己的思维，不要排除任何一种成功的可能性；每一个工作小组都是一个整体，要给与他们自主权，才能调动工作小组的积极性；即便工作小组很小，人数很少，也要像一个完整的团队那样保持自己的战斗力。

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第三章 JT 公司营销人员绩效考核体系现状及原因分析........ 20

3.1 JT 公司简介 ............. 20

3.1.1 公司概况 ...... 20

3.1.2 公司组织架构 ......... 21

3.1.3 JT 公司营销人员现状 ........ 22

3.2 JT 公司营销人员现有绩效考核体系现状 ......... 23

3.3 JT 公司绩效考核体系满意度调查分析 ............. 26

3.4 JT 公司绩效考核体系存在的问题 .......... 29

3.4.1 绩效考核指标及标准设置不合理 .......... 29

3.4.2 绩效考核流程不科学 ........ 30

3.4.3 绩效考核结果的反馈不足 ........... 31

3.5 JT 公司营销人员绩效考核存在问题的原因 ..... 31

3.6 本章小结 ....... 33

第四章 JT 公司营销人员绩效考核体系改进...... 34

4.1 JT 公司基于阿米巴经营的组织变革 ...... 34

4.2 基于阿米巴经营的营销人员绩效考核体系改进原则和思路........... 37

4.3 基于阿米巴经营的营销人员绩效考核体系改进......... 40

4.4 本章小结 ....... 50

第五章 结束语......... 51

5.1 改进后的优点.......... 51

5.2 改进后的不足.......... 51

 

第四章 JT 公司营销人员绩效考核体系改进

 

4.1 JT 公司基于阿米巴经营的组织变革

4.1.1 JT 公司基于阿米巴经营的可行性

通过前面对 JT 公司营销部门绩效体系的系统分析以及对公司营销端的问卷调查结果统计，不难看出 JT 公司营销端绩效考核体系目前还存在很多问题。与公司高层的访谈也能感觉到高层也迫切希望通过优化公司的组织结构，理顺工作流程，优化公司绩效考核体系，进而能够激发客户经理的积极性，努力解决公司发展难题，提升公司的核心竞争力。首先，JT 公司唯业绩指标的绩效考核体系已经严重不适合公司目前的发展，从客户经理到营销部门经理都背负着巨大的业绩指标，已经严重阻碍了营销部门高层面对激烈竞争市场的管理决策能力以及客户经理的积极性和创新性，公司营销端陷入了低效运行模式，不能快速适应市场变化。阿米巴经营可以充分激发一线客户经理的积极性和创造性，提高员工的经营意识和责任感，体现每个人在组织当中的作用和存在感，实现全员参与经营，而划分成小的阿米巴可以帮助管理层清楚的看清每个阿米巴的经营收益状况，了解出现的问题，及时地根据市场环境的改变，迅速做出针对性的决策，从而达到创造企业高利润的目标 。其次，人才培养一直是困扰 JT 公司的一大难题，JT 公司一般通过外部招聘和内部晋升的方式招募人才，但是基于 JT 公司营销端绩效考核体系仅仅通过业绩评价的方式来选拔人才，所以晋升的员工一般都不具备管理能力，管理者在管理岗位上时常感到力不从心，很多因为不具备管理能力且内部管理不到位造成一批刚上任没多久的管理者不愿再继续担任管理职位而出现主动离职的现象，因此，JT公司大部分营销端的管理人员都是从外部招聘的“空降兵”，这些职业经理人一般对公司的现状和文化氛围认识不足，经常会凭借以往的工作经验做事，制定一些看似完美却不能实施的方案，给公司造成不必要的损失，而且空降兵刚进入公司会有一定的磨合期，部门内部的人际关系容易受到影响。阿米巴经营模式的优点主要体现在通过有效途径培养更多善于经营和管理企业的优秀管理者。经过公司的授权和培养后，让公司全体员工都能参与到企业经营的全过程中来，进而为公司发现更多具有领导潜力和培养价值的年轻员工。

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结束语

 

企业不同发展阶段需要有与之相适应的绩效考核体系，本论文通过综合分析JT 公司目前的绩效考核体系现状，发现了公司绩效考核体系存在的问题以及背后的原因并针对营销部门现有问题提出了一系列针对 JT 公司营销部门绩效考核体系改进对策。JT 公司营销部门绩效考核体系改进结合了阿米巴经营的理念，把营销部门划分成四个基于阿米巴经营模式的四个部门 A、B、C、D，组织结构的微调对营销部门的绩效考核也产生了比较大的影响：第一，每个基于阿米巴经营模式的营销部门作为单独的阿米巴，在设定绩效目标时采用自下而上的方式更加容易被客户经理接受，也更加科学合理；第二，调整后的绩效指标体系更加全面和多维度，结合平衡积分卡的四个维度，使得营销部门不仅仅只关注财务指标，同时也关注部门成本，客户满意度以及自身的学习和成长等绩效指标。再加上 JT 公司绩效考核一直采用 KPI 方法，所以具备一定评价基础，将 KPI与阿米巴中特殊的单位时间核算结合，从绩效计划、绩效评价、绩效沟通与绩效反馈四个环节进行改进，另外由鱼骨图导出 JT 公司关键成功因素，继而导出关键绩效指标并结合单位时间核算制度优化完善企业、部门和员工的指标体系，同时加大对 JT 公司高层和全体员工的培训力度，使高层管理者和员工了解、认可、接受阿米巴组织形式，为实施绩效考核奠定基础。

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参考文献（略）