HM集团人力资源管控冲突的案例研究

 

1 绪论

 

随着全球经济一体化进程的不断深入和国家鼓励海外在华投资政策的持续升温，中国不仅以地大物博的资源和低成本的人力资源保持着制造大国的地位，而且日益活跃的巨大消费潜力，也使大量的跨国公司将中国作为投资战略的一个重要场地。这也刺激了我国国民经济新的一轮增长，其不仅推动了生产力的发展，提供了新的劳动就业机会，还对地区经济的繁荣、社会需求的多元化、以及社会主义市场经济良性竞争等方面，都发挥了积极的作用。中国加入世贸组织以后，面对着新的经济形势和激烈竞争，跨国公司需要寻找更适合企业自身发展的管理控制模式来支撑，以更高效地实现企业的全球战略目标，促进企业的快速发展，使得跨国公司跟进世界经济发展的潮流。而企业的一切管理控制活动，以人为其根本，归根到底是人力资源管控的模式问题。跨国公司在中国设立分支机构，如何进行人力资源管控，如何将总公司的战略政策落实到各个地区，是确保业务在全球顺利进行的前提保障。

 

1.1 研究背景及目标

HM 集团正是这样一家顺应全球经济发展的跨国公司。它敏锐地捕捉到中国经济的快速发展和肥沃的商业孕育土壤，2009 年在中国迅速扩张。先后在上海建立了亚太区总部，继而又在上海、深圳、成都等地建立了研发中心，在苏州、丹东建立了工厂。这代表了 HM 集团将中国这一发展迅速的市场列为公司远景规划中最重要的角色之一。从业务上看，HM 集团的业务按产品种类分别由事业部独立运营。深圳研发中心属于其中两个事业部，它为这两个事业部提供产品研发以及配套的供应链、品质管理、市场营销、人力资源等运营支持。从地域上看，每一个研发中心或工厂又由地区总部实行地域统筹管理控制，例如提供地域统一的薪酬福利体系、招聘机制、培训资源等人力资源管控。深圳研发中心从地域上由位于上海的亚太地区总部统筹管理。在这种业务线与地域交错的组织结构下，人力资源管控方面的冲突事件层出不穷，让亚太总部和分部管理层以及人力资源负责人大伤脑筋，深感工作效率之低下，以及业务部门的无奈和不满。

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1.2 案例研究设计

 

1.2.1 调研设计

笔者作为一个人力资源从业者，有感于自己工作所在的 HM 集团深圳研发中心在日常人力资源管理活动中，与亚太区总部发生的冲突，决定对此进行调研。调研遵循选案例、查资料、做调查、得结论和提建议的思路，具体设计如下：(1) 笔者计划针对频频发生的冲突事件，进行实地调研和选材。通过对 HM 集团相关人力资源责任人进行访谈，搜集主要的冲突事件，并对其分类。拟选取最具代表性的三个案例来展现有关人力资源管控方面的冲突。(2) 通过查阅大量的文献书籍和报刊网络资料，借鉴前人所做的调查研究成果，来找到适用的管理理论。(3) 计划通过与深圳人力资源工作人员和亚太区人力资源管理人员的沟通，了解冲突事件的细节和原委。同时，也通过与其他同类型企业的人力资源管理人员的交流，来了解不同公司的不同做法。(4) 整理访谈内容，结合理论，剖析 HM 集团在亚太地区总部对下属公司人力资源管控冲突的本质和影响。(5) 针对调研得出的冲突原因，提出解决方案和建议。

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2 案例正文

 

2.1 HM 集团概况

2.1.1 集团基本情况

HM 集团是一家旗下拥有十几个世界顶级音频、音响品牌的美国上市公司，是全球专业音频设备和高端音响产品的设计制造商，在全球音响的研发和制造领域里处于领先地位。HM 集团致力于研发、生产和创新最代表专业水准的音响产品，并不断追求信息娱乐系统的尽善尽美，将产品销售至专业音响市场、大众消费市场和汽车市场。HM 集团通过将艺术和科技完美的结合，将优美的音响体验带给了全世界主要的体育、演出场馆、音乐巡演、唱片工业、电影工业、广播电视机构及无数个家庭和汽车中。HM 集团成立于 1952 年，总部设于美国华盛顿，在全球拥有约 25,000 名员工，遍布美洲，欧洲和亚洲等地。得益于信息娱乐系统、车载和家庭音响以及专业音响灯光控制业务部门销量的强劲增长态势，HM 集团 2015 财年全年全球净销售额为 61.6 亿美元。自 1998 年以来 HM 集团一直活跃于中国市场。其专业音响被安装在上海大剧院、东方艺术中心、南京体育馆、滚石连锁餐厅以及北京奥林匹克运动会等许多大型场馆使用。2009 年，HM 集团看中中国这个潜力市场，在中国果断迅猛扩张，在上海建立了亚太区总部，继而又在上海、深圳、成都等地建立了研发中心，在苏州、丹东建立了工厂。这代表了 HM 集团将中国这一发展迅速的市场列为公司远景规划中最重要的角色之一。截至 2015 年，HM 集团在中国聘用的员工已达 2000 多名，在中国的投资和市场扩张处于持续增加状态，从而满足不断增长的客户和市场需求。HM 集团将中国作为全球战略性市场和重要生产基地，通过在中国的发展来保持其在核心业务领域的领先地位，并推动公司业务的持续增长。

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2.2 HM 集团行业环境

作为本文研究对象的 HM 集团，大范畴上属于电子行业。本文选取的案例主要集中在消费音响事业部，其隶属消费电子行业。如果再细分，我们也可以将 HM 集团归属于电子音响行业。中国是消费类电子产品的生产和消费大国。2005 年以来，全球消费类电子产品市场销量持续走高。2006 年销售总额同比增长 20%，2007 年同比增长 14%。2008 年，在金融危机的冲击和影响下，消费类电子市场的销售量和销售总额急剧降低。但尽管如此，它在全球的市场规模 2008 年仍然同比增长了 14%。随后的几年，随着经济的复苏，消费类电子的销量继续保持高速增长态势[1]。中国消费类电子产品市场，自 2007 年以来发展稳健，销售额在全球市场一直稳居前列。相对于全球经济衰退的大环境，中国各级政府迅速出台的多项救市政策和良好的各项经济指标极大地提高了人民群众的购买力。内外需求的同时增长，很大程度上增加了消费类电子的需求量，使产量不断提高[2]。接下来，我们再来看看电子音响行业的情况。全球电子音响品牌主要集中在欧美发达国家和地区。世界电子音响行业企业通过不断并购等商业活动，在欧美已经形成了几大巨头。这些巨头多为企业集团，因其庞大的商业规模，形成了良好的品牌效应。而全球电子音响生产企业主要集中在发展中国家（地区），主要有中国、越南、巴西等，欧美、台湾等发达国家和地区也有部分产能。因此，这些大的电子音响企业，看中了中国的生产资源，并且看好中国持续发展的经济和巨大消费潜力，也纷纷在中国建立分支机构，招揽中国及其周边的专业人才。根据中国电子音响行业协会统计，全球电子音响市场产值从 2009 年至 2014 年整体规模呈增长趋势，但由于全球经济在 2008 年经济危机后复苏缓慢，除 2010 年实现较高增速外，其余年度增速均为个位数。2014 年全球电子音响行业产值约为 4,844 亿元[3]。在整个消费电子行业里，电子音响行业属于一个相对比较窄的子行业。这也决定了在这个领域里的专业人才是炙手可热的。

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3 案例分析......15

3.1 理论基础.....15

3.1.1 组织结构类型......15

3.1.2 集权和分权..........16

3.1.3 跨国公司人力资源管控模式............17

3.1.4 流程管理....18

3.1.5 冲突管理....20

3.2 原因分析.....21

4 对策与建议............26

4.1 强化结果导向和协作的管理文化.....26

4.1.1 增强业务目标一致性....26

4.1.2 统一对业务部门的服务标准............28

4.1.3 提高对业务部门的业务理解............29

4.2 选择适合公司的人力资源管控模式...........29

4.2.1 明确职能定位和相应的责权范围....31

4.2.2 设立常规问题的执行标准......31

4.2.3 建立对非常规问题的有效解决渠道..........32

4.3 优化工作流程.......33

 

4 对策与建议

 

针对上述 HM 集团人力资源管控中反映出来的冲突问题，结合理论分析，笔者试图提出以下的对策和建议，以资共同讨论学习。

 

4.1 强化结果导向和协作的管理文化

结果导向，是高效管理者所运用的一个重要原则。一个企业生存的目的是达到某些目标，管理的意义在于达成某些结果。因此，有效的管理者往往都更关注结果，而不纠结于过程的细枝末节。当这样一个理念由上而下成为一个企业的工作原则时，我们可以预见，这样的公司将会是一个极有效率的公司。HM 集团在中国的发展，也就是六、七年的时间，还处于起步打拼阶段。所有在这个时期的企业要在竞争日益激烈的市场站住脚，靠的是结果。因此，把结果为导向这一原则摆在自己管理理念的首位，是很有必要的。许多事实证明，真正能够经得住历史考验的公司都具有极其浓厚的结果导向文化，因为市场不相信眼泪，市场也不会仅仅因为一个人或者一个企业的努力或投入而给予恩惠。市场唯一相信的是结果，是产出。结果导向应是企业文化的基础[26]。在此基础之上，一个企业可以倡导许多其他的管理建设、人文建设等等。但是，如果没有这个基础，企业在风平浪静的时候还能给人一个好的感觉，在环境恶劣的时候则只剩无所适从。而最能有效达成某个结果的企业，势必是所有团队拧成一股绳，有力气朝一个方向使的结果而造就的。这便是共同协作的管理文化。在上一章中我们分析得出，HM 集团由于组织结构和管理结构不一致，导致了亚太区总部和深圳分部业务目标的不一致，从而引发了冲突的产生。那么，强化结果导向和协作的管理文化，便是解决冲突的第一步。

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结 论

 

在日新月异的中国市场里，跨国企业的业务发展速度和质量固然重要，可如果管理跟不上，就如同没有打好地基的建筑，时刻充次着岌岌可危的风险。人力资源管理是所有管理之本。人力资源管理上反映出来的矛盾冲突，是一个企业兴衰成败的警钟。能不能重视这些问题，并正确对待之，是一个企业能不能走得长远的关键。本文以 HM 集团为对象，着眼于其亚太区总部对深圳研发中心的人力资源管控活动，研究探讨了他们发生矛盾冲突的原因，发现合适的组织结构和人力资源管控模式，以及有效的流程建设对一个跨国公司的人力资源管理效率起着至关重要的作用。是否恰当的组织结构决定了是否有一致的组织目标；适合本企业的人力资源管控模式则决定了合理的责权分配；而高效的流程建设，则在前两者的搭建下，完美地将上对下的人力资源管控赋予了高效力。这不仅能改善困扰不同机构负责人的管控问题，缓解人力资源管控的冲突，更是使一个企业由外至内都闪耀着成为优秀企业的特质。立足成千上万的跨国企业，在人力资源管控问题上，期望本文能提供一点借鉴。更希望在未来的管理道路上，大家能学无止境，互通有无。

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参考文献（略）