PX机器人公司的人才获取管理策略研究

 

第 1 章 绪论

 

1.1 选题的背景

人才的重要性作为一个老生常谈的话题一直被企业管理者所津津乐道，但很多时候人才真正的价值并不太容易被衡量。所幸的是，前几年美国却有两位先生为我们举了个明明白白的实例。简·库姆和布莱恩·阿克顿相识并曾一起供职于雅虎，多年工作之后决定辞职去寻求更好的发展。当他们在外游历了一番，决定回到职场的时候，他们相约去脸书（Facebook）面试，却被双双拒绝。在尝试了其他一些互联网知名企业的面试也未果后，他们决定一起创业。两人所创造的移动即时聊天应用 WhatsApp 受到的全球用户的广泛欢迎，终于引起了 Facebook 的注意。戏剧化的是，多年后 Facebook 尽然斥资 190 亿美元来收购 WhatsApp。如果当年的 Facebook有更良好的人才获取策略，能有面试官有足够的远见来判断简·库姆和布莱恩·阿克顿的潜力，那么就有可能为公司节省 190 亿美元的收购成本。由此可见，人才的获取策略对一个公司的发展是多么的至关重要。人才获取对于许多人来说是一个新创造的术语，但对许多人力资源从业者来说却并不陌生。正如德勤咨询所定义的：“人才获取”是一种战略性的手法，能够辨别、吸引和培养尖端人才，以有效与有效地满足动态的业务发展。虽属于人力资源范畴，却也是有别于其他管理的一类特殊业务。人才获取既类似于市场营销——把自己公司的雇主品牌做一定的定位和宣传，多方位建设渠道和通路，把空缺岗位迅速“售卖”出去，并且和潜在客户（候选人）保持密切的联系和互动，通过关系网的不断扩充来增加有效通路已达成可持续发展的销售（人才获取）；又有点像是采购，先要切实了解需求方（用人部门）的要求，再结合市场价格、多个有意向的供应商比较性能和价格，以最合适的价格来获取合适的人才。

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1.2 研究目的和意义

本文研究目的是解决快速发展中的企业普遍存在的问题——组织设计、岗位职责的不明确，人才匹配度和潜力的判定，人才获取渠道拓展问题等等。企业在最求业务迅速发展的同时，往往可能伴随着人员组织架构的混乱，很容易造成管理死角，同时也可能浪费许多资源请到重复职能的人才或是创建没有贡献的岗位。很多企业甚至还会为了发展速度而牺牲人才质量，来不及细思到底需要怎样的人才来支持公司的发展，最终反而因为人才问题阻碍了发展速度。人力资源部门和业务部门的目标应当是一致的，但是在推行各项工作时却又会因为相互不理解而产生各种矛盾，难以达到亲密无间的合作关系。此外，大多数迅速发展中的企业都会面临资金捉襟见肘的问题，资源更多会向业务用途倾斜，在人才渠道拓展的时候会发现很多渠道因为资金原因难以使用，造成获取人才渠道的狭窄，也大大阻碍了人获取的进程。如何协调和解决以上问题是本论文的主旨。人才获取这个话题经常会被管理者们讨论到，人力资源的从业者们最容易通过人才获取的项目来证明自己能力，它也是人力资源众多模块中最变化多端的一块业务——既像是市场营销，又像是供应链管理，跟信息技术运用的关系也十分密切。这项工作的挑战还在于：人力资源的从业者们不但需要做好内部的沟通，更要做很多对外宣传，吸引潜在候选人注意，维护好关系网等等的工作。很多具体工作虽不起眼，但是人才获取策略的优劣直接会影响公司的业务发展，企业文化。首先，由于其产业模式的特殊性，PX 公司的岗位种类非常多样、层次非常齐全，各项政策、制度、流程、系统也几乎都是从零开始逐步建立，因此，为人力资源的研究工作提供了较为丰富的素材。

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第 2 章 相关理论

 

2.1 素质理论

曾经有位学者麦克利兰经过研究后指出：某个人在事业上是否能够取得成就的决定因素，除了必须具备的有关于工作的知识、技能以外，更关键的取决人格特质、动机及价值观等深藏于脑海中的“软实力”。经过专研、归纳并形成了二十一项通用素质主要事项，并将二十一项素质要项划分为六个具体的素质族群，然后依据每个素质族群中对行为和绩效差异产生影响的程度，划分为 2-5 项详细的素质。六个素质族群及其包含的具体素质如下：管理族群——包括团队协同、能力教练、自制力、领导能力等；认知族群——包括演绎归纳思维，专业知识与技能等；自我概念族群——包括自信心等；影响力族群——包括对他人的影响力、社交网络建立等；目标与行动族群——包括成功导向、积极主动、信息收集等；协助与服务族群——包括人际理解力、同理心、客户导向等。素质理论能初步帮助人力资源从业者区分素质类型，把握人才获取时的着重考察点。

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2.2 胜任力模型

1993 年，著名的“素质冰山模型”（即胜任力冰山模型）由美国学者斯潘塞曾经提出了。胜任力的冰山模型借助冰山来解释胜任力的概念。冰山的体积只有水面的九分之一，其余的则留在海面之下。同样，胜任力也有一些有形的部分，如知识和技能，但其他的行为成分，如态度、特质、思维方式、自我形象、组织适应等，则隐藏在或隐藏在表面之下。经过大量的试验和研究，斯潘塞总结出以下几个层面为胜任力的组成部分：（1） 知识——一个人在某个专业领域储备的事务性或经验性信息。例如：对特定产品功能的了解；（2） 技能——一个人对某个专业领域所需技术和技巧的掌握和运用的能力。例如：撰写公文的能力；（3） 社会角色——一个人在认知与理解某些社会规范而显现的行为特征与处事风格。例如：乐观进取、消极避世、无私奉献、损人利己等；（4） 自我认知——一个人对自己角色的地位和评价。例如：正确定位自己是决策者，参与者还是执行者；（5） 特质——一个人根据其心理特点对周边人群和外部刺激的习惯性反应。例如：亲善待人、遇事隐忍等；（6） 动机——一个人在某个特定领域的长期而自发的偏好和认知将驱动、影响和甚至是决定一个人的外在行为。例如：成就导向、影响力等。

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第 3 章 PX 公司人才获取的现状及问题分析 .....13

3.1 教育机器人行业背景 ...........13

3.2 PX 公司介绍 ......14

3.3 PX 公司人才获取现状 ..........14

3.4 公司人才获取问题 .....15

第 4 章 PX 公司人才获取方案设计 ...........24

4.1 制定科学有效的岗位评估体系 ......24

4.2 确立胜任力模型 ..........26

4.3 建立人力资源伙伴机制 ........29

4.4 进一步拓展招聘渠道的广度和深度 ........31

4.5 坚持提高人才质量 ......34

4.6 逐步优化雇主品牌 ......37

第 5 章 PX 公司人才获取方案的实施 ........40

5.1 实施目标 ...........40

5.2 实施的进度和时间表 ...........40

5.3 实施的重点难点 .........42

5.4 实施保障条件 .............44

 

第 5 章 PX 公司人才获取方案的实施

 

5.1 实施目标

为了能够让 PX 公司的人才获取方案设计获得做好的新效果，本文将以下几点定为施的目标。首先，公司从集团层面到每一个最小部门都要有清晰合理的组织架构。其次，每一个在编或者在招聘的岗位都有岗位说明书，且需要确保每一份岗位说明书都符合标准且包含胜任力要求。再次，确保人力资源伙伴机制能帮助到业务的发展和人力资源体系的规范化，HRBP 在满意度调查中能获用人部门的肯定。最重要的是，能通过更多有效的人才获取渠道及时、迅速，甚至是预先储备好业务迅速发展时所需要的人才，且人才的质量一直能够保持高水平。最后，能够让公司的雇主品牌为多数人所知，愿意加入，且能认同公司的价值和发展潜力。只要能够达成以上目标，PX 公司的人才获取战略就将是成功的。

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结论

 

人才获取这个话题经常会被管理者们讨论到，人力资源的从业者们最容易通过人才获取的项目来证明自己能力，它也是人力资源众多模块中最变化多端的一块业务——既像是市场营销，又像是供应链管理，跟信息技术运用的关系也十分密切。这项工作的挑战还在于：人力资源的从业者们不但需要做好内部的沟通，更要做很多对外宣传，吸引潜在候选人注意，维护好关系网等等的工作。很多具体工作虽不起眼，但是人才获取策略的优劣直接会影响公司的业务发展，企业文化。PX 公司有其本身人人敬业的传统优势，但各项管理制度的缺失和管理人员能力的有限使得人力资源的工作既又被需要又具挑战。对 PX 公司人才获取策略的改良将会是一次富有意义的项目。企业是否成功或失败，决定因素始终是劳动力。从董事会到下一层，人们的行动决定利润，并允许公司与竞争对手建立竞争优势。建立竞争优势的必要性是至关重要的，有效的人才获取战略可以在这方面发挥关键作用。首先是合适的工作人员。不用说，雇佣市场上最优秀的人才对企业有利，但这当然是说起来容易做起来难。例如，在恢复像英国这样的市场时，不断上升的信心将使人才运动增加，但各组织之间将展开激烈的竞争以吸引人才。正是这些公司在这场斗争中取得了成功，他们将有充分的机会利用经济复苏。在经济形势依然困难的国家，人才流动更为罕见，但这能使高绩效者更为重要。在竞争对手缩减自己的招聘规模的时候，设法引进顶尖人才，这将使经济艰难。同样重要的是要记住，人际关系是有效的人才获取的核心，与潜在的候选人建立良好的关系，无论从长远还是从长远来看都是有益的。其次是多样性。不再需要争论了，多层次的多样化工作会给组织带来优势。然而，重要的是不要为了多样性而陷入多样化的陷阱。找到合适的人选应该永远是任何雇佣策略的首要考虑，但尽可能使这一过程更有可能增加你获得多样化员工所带来的好处的机会。

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参考文献（略）