LX厂J车间工人人力资源绩效考核体系优化方案研究

 

1 绪论

 

1.1 研究背景及意义

1.1.1 研究背景

LX厂成立于1965年，国家大型二级企业，是我国最早致力于消烟除尘事业的企业，长年服务于火力发电厂。随着人民生活提高，对环境质量提出了新的要求。国家对原有的大气污染排放标准进行了修改，提高了排放指标。为了适应新的排放要求，一大批老式电除尘器需要进行改造。由于我国现役的电除尘器数量巨大，所以电除尘器改造的市场前景是非常可观的，同时，根据国家电力发展战略的调整，一大批大型电厂新建项目陆续上马。在此良好的市场环境下，预期未来的生产订单会节节攀升。从主要生产车间J车间的生产制造变动成本中每吨所耗的机物料、动力费、设备维修费及员工平均产出值都反映出员工生产效率有一定的下降。近三年制造费用增幅较大，尤其是修理费及机物料消耗的非正常增加。机物料的非正常增加反映两方面的原因：1.生产员工在生产过程中造成机物料的浪费现象严重。2.产品返工量增加。修理费非正常增幅直接表明生产设备状况恶化，间接说明车间日常管理不足，对设备的维护不够。以上说明，车间现有的生产状况完全不能满足企业未来的发展需求。调查得知，无论是生产工艺、场地和设备都能够满足产量高于现有水平的要求，之所以未能达到理想产量目标，是因为员工生产积极性低、安全事故多、设备管理不良、返工工作量大致使生产效率低下，产品生产无论是数量还是质量都达不到预期，生产成本也居高不下。LX厂人力资源资料显示，生产员工收入水平较前几年有了大幅提升。但是生产积极性不升反降，找各种借口请长假的现象频出，离职人数较前几年增加。其次，根据职工奖金数据，员工的奖金在全勤的情况下基本上都是一样的，由此可以看出车间还存有“大锅饭”的弊端。所以通过上述分析，生产车间出现的种种问题都跟欠缺车间员工绩效考核有直接关系。

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1.2 研究方法

本文将结合绩效考核和绩效激励理论的相关知识，运用理论归纳分析法、文献资料检索法、统计分析法对LX厂J车间员工考核现状进行研究分析，同时结合LX厂J车间的现况制定了针对不同职务和层次的车间绩效考核办法。理论归纳分析方法：本文采用归纳分析方法对绩效考核相关理论和文献综述进行总结和提取，其中对国内外相关理论综述进行研究和方法参考等，对国内外有关的考核原理、措施进行系统性分析，最终概括出相关理论对J车间的现有问题和绩效体系进行规范性的综合研究。文献资料检索方法：本文采用文献资料检索方法在实地、知网、万方等网站对于有关能指导对J车间绩效考核研究的资料进行概括和比照研究，以完整的对J车间的基本情况的各类进行整合。访谈法：本文选定车间不同层次，不同岗位的员工进行面对面访谈，了解不同角色对现有绩效考核的看法，以便从中发现问题，找出根源。问卷调查法：本文选定车间不同年龄、岗位、学历的员工采用不记名方式进行问卷查，在设计问卷调查问题时主要是以在访谈中得知的员工对绩效考核的看法建议和激励需求为依据。

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2 理论基础与文献综述

 

2.1 理论基础

管理活动中通常使用绩效一词，而对于绩效的概念不同学者看法是不一样的，绩效本身作为一种多维建构，根据其测量角度以及观察标准的不一样，绩效结果也会很大不同。因此，在国内外形成了多种对绩效的定义：第一种就是将绩效看成是事件完成的结果；第二种则是把过程当作绩效；第三点就是将前两者结合起来。绩效主要有三个特征：多因性、多维性及动态性。多因性是指一个人的绩效的优劣取决于多个因素的影响，包括客观因素和主观因素。多维性就是说一个人绩效的优劣应从多个方面、多个角度去分析。才能取得比较合理的、客观的、易接受的结果。动态性即一个人的绩效随着时间、职位情况的变化而变化的。根据这三项特征在设计和选择绩效考评方法和指标时，可以根据被考评对象的性质和特点，对考评对象进行全面的考评。由于采用的效标不同，从绩效管理的考评内容上看，绩效考评可以分为四类：品质主导型、行为主导型、结果主导型和综合型。绩效考核的评定方法采用科学合理、定期汇报的形式，将日常员工的工作情况、行为结果做出合理的判断，将评定出的结果与目标一一进行衡量这样一个过程。如何做到科学合理的绩效考核，笔者从以下几个方面进行介绍：第一，企业需要制定具有符合本公司实际情况的绩效考核制度，以其作为衡量员工行为结果的统一尺度；第二，绩效考核需要按照实际出发，将各阶层的员工工作实施情况进行系统科学的反应，不仅对企业进行有效的管理，而且可以提高员工的积极性，促进员工的个人发展；第三，绩效考核的主要内容就是将企业员工的日常工作的能力、态度以及成绩做一个阶段性的评估；第四，绩效实际上就是上级与下级之间的一种有效沟通，可以使得员工从其工作得到更多经验与教训，间接的可以提高自己的能力；第五，绩效是完整的阶段性过程，绩效可以是对员工阶段性工作的反映，管理者不能从某个阶段的绩效来判断一个员工的价值，在每一个阶段，员工的绩效都是不一样的，随着时间的推移，上一阶段绩效好的在下一阶段绩效可能会很差，因此，不能片面的看待一个员工或者一次绩效，这对管理者在员工的树立良好形象非常重要。

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2.2 文献综述

绩效考核在西方研究的时间较早，我们从中也可以看到早期研究者和现在还是有差别的。早期的研究者认为绩效考核包括产出和行为两个方面，因此就产生了两种绩效考核理论即绩效产出理论和绩效行为理论。绩效产出论是以结果为导向考核绩效。其代表人物有以下几位罗可、查理、麦恩、伯纳德和罗杰斯等人。代表性的就是伯纳德采用了凯恩在 1986 年的研究成果重新定义了业绩，业绩是在特定的工作或活动在特定的时间内的产出记录。业绩就是关键工作和必需工作的总和或者平均值。而普里特查理提出的“生产率衡量与提高系统”的基础就是“产品是组织单位预期完成的活动或目标”,将产品作为绩效的表现形式。然而将绩效等同于任务完成情况、目标完成情况、结果及产出的观点受到了许多理论学家,尤其是心理学家的质疑。这种质疑逐渐形成了绩效的另一种理论,也就是绩效行为论。它的主要代表人物有:墨菲、伊尔根、施纳伊德,摩曼、坎贝尔等。这种理论主张绩效是个人或系统所做的事情,而并不是产出或结果。这一点在墨菲对绩效的定义中讲的很清楚“:为一套与组织或个体所工作的组织单位的目标相关的行为”。在这种理论的引导下,绩效就是对所做事情的量化,重点在于行为,而非结果。Rogers 认为绩效管理的特性在于它是一个系统，这个系统包括制定团体政策、资源目标与方针，以及制定一套详细的绩效计划、预约、目标、指标和标准，同时还要定期地对绩效进行考察。

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3 LX 厂 J 车间工人绩效考核现状 ..........10

3.1 车间概述 ....10

3.1.1 组织架构.........11

3.1.2 产品生产模式.....11

3.2 J 车间绩效考核现状 ....12

3.2.1 J 车间工人绩效考核指标 ....12

3.2.2 J 车间工人绩效考核方式 ....13

3.2.3 J 车间工人绩效薪酬现状 ....14

4 J 车间工人绩效考核体系调查分析 .......17

4.1 对车间员工的访谈调查分析 .......17

4.1.1 访谈对象及提纲设定........17

4.1.2 访谈结果汇总与分析........18

4.2 对车间工人绩效考核的问卷调查分析 .......19

4.3J 车间工人绩效考核存在问题梳理............24

5 J 车间工人绩效考核体系优化设计 ........27

5.1 工人绩效考核优化设计的基本思路 ...........27

5.2 考核指标优化设计.......29

5.3 绩效考核方法优化设计 ............40

5.4 绩效考核结果运用优化设计 ........40

 

5.J 车间员工绩效考核体系优化设计

 

5.1 工人绩效考核优化设计的基本思路

通过上文对 LX 厂 J 车间实际情况的分析，指出了其绩效考核体系中出现的不足，笔者将在这一章节对该体系加以优化。为了确保绩效考核系统构建的科学性与合理性，首先要建立较为完善的评价指标体系，细分岗位职责，让员工的个人业绩评估和企业整体发展战略密切结合起来；其次，绩效考核工作的规划、实施、反馈等环节够要制定明确的管理机制，以便员工充分理解个人岗位职能；再次，还要定期组织员工参与培训和再教育，进一步提升员工个人技能，以便顺利按照既定的业绩评价指标来开展工作；树立公平、透明的竞争环境，培养员工形成积极的工作心态，有助于提高员工的综合素养，保证正常的工作秩序，构建良好的企业文化；不断对评估指标体系加以优化，确保绩效考核机制能高效作用，引导员工个人或部门正确工作，让员工更加自觉主动地提高自身能力与水平，促进企业战略的顺利实施。对员工的业绩考评指标与范围一定要和企业整体发展战略、车间主要的工作目标以及工人个人的工作职能有机联系到一起，根据实际发展现状灵活加以变动，实现岗位职能以及工作目标的细分。就现阶段来看，J 车间所采用的绩效考核体系所对于评价结果的反馈和利用相对来说较少，只停留在与薪酬管理机制的结合上。构建完善的绩效考核体系，不仅要得到管理层的大力支持，具备科学的绩效管理观念，同时也要得到员工的大力支持，积极参与到日常考核当中。从企业长远发展的角度来看，其整体发展战略的实现离不开基层员工的不懈努力，作为重要的管理机制，不断健全其绩效考核体系是非常必要的，要把企业战略目标进行划分，分配到每个车间甚至是每个员工身上，构建合理的绩效评价指标，确保员工工作目标的顺利实现，从而推动企业不断地发展和进步。

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结论

 

企业在当前竞争中的致胜根本就是要充分利用好人力资源。越来越多的国有企业管理者逐渐认识到了这一问题,但是这些企业家相应的盲点是如何对人力资源进行有效的绩效管理。 本文从 LX 厂 J 车间工人生产效率降低无法应对未来的竞争这种情况出发，分析其深入的原因，发现该企业现行的绩效考核体系没有完全发挥其应有职能，换句话就是企业政策规定对工人的激励的效果已经不能相匹配，不能奖惩分明、不能有效甄别表现优异的员工并给予其相应的奖励，还保持着老国有企业“大锅饭”的旧陋习，以至于工人在工作中积极性降低，多干不能多得钱，甚至还不如干的少的，最终激化矛盾。笔者将关注点放在 LX 厂的绩效考核方案上，对如何改进 J 车间绩效考核体系进行相关研究。通过运用绩效管理相关理论、参考相关文献、实地调研、进行问卷调查和试点研究等方法，对 LX 厂的整体情况和背景及 J 车间员工队伍现有组成情况、组织构架等概况与绩效考核体系现状展开规范化研究、根据结果分析该体系现有的问题。然后通过调研情况从工人的工作内容等因素出发，围绕绩效指标体系制定改进方案。设计新绩效考核体系，运用多种方法，强化了考核结果在薪酬等相关激励因子方面的应用。

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参考文献（略）