陕建二集团项目经理绩效管理优化研究

 

1.1 研究背景

进入 21 世纪后，建筑行业之间的竞争显得异常激烈，在此环境下施工企业不得不提高影响其生存与发展的管理水平。我国相关部门落实的《建设工程项目管理试行办法》得到大力推广，国内很多大中型施工企业均已经建立了以施工项目为导向的管理模式。工程建设项目普遍存在的特点主要有投资资金大、资金回收周期长、建设周期长等特点，为确保项目施工目标得以实现，在此环境下绩效管理显得十分重要[1]。在施工企业内部组织中，工程项目部门是直接面向项目施工的作业部门，项目经理主要负责项目施工人员组织、确保项目施工的顺利，是项目施工的主要负责人。基于此，项目经理在项目建设中管理水平质量如何、工作效率如何，将会对项目施工进度、施工质量以及施工成本等多方面的控制造成直接影响。面向工程项目经理展开高效的绩效管理与评价是至关重要的[2]。本文主要围绕陕建二集团企业展开研究，该企业属于房屋建筑工程施工总承包一级企业，在项目施工质量、施工环保等多方面均得到了安全管理体系的认证，其项目施工水平可达到国际化水平，并且拥有完全的施工管理网络，拥有项目施工所需的实验室、计量站等，属于规模巨大的施工企业。项目经理可谓是企业基层施工单位的管理者、领导者，会对项目利润造成直接的影响，具体体现为下述几个方面[3]：第一，项目经理负责外包企业与分包企业之间的联系工作，负责处理与合同相关事务，并且是合同执行的负责人；第二，项目经理是项目实行的主要负责人、领导人；第三，从项目整体目标出发，项目需要在满足业务需求、企业利润需求之余，还需要体现出应有的经济效益、环境效益以及社会效益。综上分析可知，目前陕建二集团项目经理在项目施工中代表企业，全权负责项目管理，在项目施工活动中起到不可或缺的重要作用。为此项目经理绩效管理、绩效评价工作的开展对于企业发展而言显得刻不容缓，同时有利于面向项目经理的经营成果建立客观公正的激励机制。

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1.2 研究意义

本文的研究意义主要包括理论层面意义以及实践层面意义，具体论述为：

 

（1）理论意义

当前建筑施工行业企业对内部管理的重视程度偏低，管理仍然处于粗放式，面向项目经理建立的绩效管理体系无法体现完善性，研究学界上相关研究成果并不多。不管是从设计指标方面还是从评价方法层面上分析，目前国内面向施工企业项目经理绩效管理体系研究大多借鉴西方先进国家成功经验，而处于企业内部实际情况展开分析研究的相对较少。在实际应用的过程中，由于面向项目经理建立的绩效管理体系并没有严格切合内部实际情况，不能满足被考核者的实际需求，无法体现客观公正性，所起的考核效用并不明显[4]。为确保面向施工企业项目经理展开的绩效考核更为科学、合理，展开的评价工作更切合于实际，文章主要围绕陕建二集团企业项目经理作为研究对象展开研究，在研究上引入平衡记分卡、关键绩效指标法，面向项目经理实现有效绩效管理体系的构建，以期能够为建筑企业面向项目经理落实健全、高效的绩效管理提供可借鉴依据。

 

（2）实践意义

第一，促使陕建二集团企业项目经理绩效管理更高效绩效管理有利于帮助陕建二集团企业在人力资源管理层面上提高管理质量，促进人力资源水平得到高效发挥。通过绩效管理，企业能够面向每一位项目经理的工作业绩作出判断，再根据绩效评价体系，明确企业绩效水平；另外通过绩效管理，企业能够面向项目经理工作行为、工作目标作出要求，并将绩效考核结果与薪酬机制相联系，充分激发项目经理的工作积极性，这对于促进企业发展战略目标的实现具有一定的促进作用。第二，促进陕建二集团企业的可持续发展随着社会经济持续快速发展，我国人力资源市场上人力资源成本不断提高，存在资源紧缺的现象。在此环境下人才争夺十分激烈，建筑行业优质人才体现出高流动性，这对于行业发展而言十分不利。本文为企业完善人力资源决策机制提供了可参考依据，在一定程度上有利于企业的可持续发展。

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第 2 章 本文研究的理论基础

 

2.1 绩效管理概述

绩效管理也叫做绩效评估或者是绩效评价，其目前在管理学界当中并不具备统一概念界定。绩效管理是在企业管理的基础上发展而来，指的是处于不同层级的企业管理者以及员工为了顺利完成企业组织目标，共同制定绩效计划、评价和应用绩效考核结果以及提升绩效目标的一个动态过程，这一过程具有持续循环性[21]。之所以实行绩效管理，主要目的是促进个人和组织的绩效结果。绩效管理以绩效评价为发展基础。米歇尔.J.勒贝斯（Michel J.Lebas)认为，绩效评价是绩效管理的一个核心环节，是一种管理手段，评价结果体现了组织所采取的战略行动以及具体结果，绩效管理是一种为绩效评价提供评价对象和内容，在评价的基础上进行决策和改进，并由绩效评价手段支持的管理理念。”因此绩效评价在绩效管理整个过程中占有重要地位，绩效管理为科学合理地应用绩效评价结果提供了必要保障[22]。绩效管理于上世纪末开始出现在公共管理领域，本世纪初逐渐盛行。美国绩效评估小组认为：“绩效管理是通过绩效信息协助设定绩效目标，进行合理资源配置，确定优先顺序，以便告知管理者是维持或改变目标计划，并完成符合目标的管理过程。”经济合作与发展组在 1995 年的一个报告中提出：“绩效管理是集组织管理及评估绩效信息、监控绩效执行以及评价绩效结果等环节为一体的过程。”伯曼认为，绩效管理是一种以结果为导向的公共项目管理。绩效是公共管理过程中的产出、效率、效益、满意度的管理过程，企业或个人的绩效目标相对简单，明确，而公共部门的绩效目标相对更复杂的多，因为公共部门往往具有多元性，因此绩效目标无论在产出、公平方面，还是在公众满意度、效益等方面，都具有十分重要的作用[24]。

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2.2 绩效管理方法

绩效管理在企业内部管理中属于不可或缺的重要部分，具有系统性，其中绩效管理方法很多，而较具代表性、应用较为广泛的主要有 360 度反馈法、关键绩效指标法、平衡记分卡法等等，通过对这些方法的背景、特征加以了解，在具体使用下能发挥出更大成效。360 度反馈法该种方法也被称之多维度评价法。该种评价方法展开的评价是全面的，互动的评价结果相对更科学、客观、合理，更具可靠性，在提高被评价者的绩效具有一定促进作用[25]。该种绩效管理方法虽然具有较多应用优势，但也存在一定的不足之处，具体为：1)过于重视被评价者多方面的评价，展开的评价中，定性评价居多，定量评价较少。2)在该种绩效管理方法的应用下，若运用不当的情况下，组织内紧张气氛便会形成，并不利于激发职员的工作积极性，反而容易形成负面影响[26]。360 度反馈法结合其他绩效评价方法一同使用下，能够起到更高的绩效管理效用。

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第 3 章 陕建二集团公司项目经理绩效管理现状与问题分析....15

3.1 公司介绍 ...........15

3.2 项目经理人力资源特征 .........16

3.3 项目经理绩效管理现状分析 .....17

3.4 项目经理绩效管理存在的问题 .............19

3.5 项目经理绩效管理存在问题的原因 .........22

第 4 章 陕建二集团公司项目经理绩效管理体系的优化........23

4.1 绩效管理体系优化的目标、原则和思路 .....23

4.2 公司战略分析 .......25

4.3 项目经理工作分析 .............30

4.4 绩效考核指标的确定 ...........32

4.5 绩效考核指标权重确定 .........33

4.6 考核方式的改进 .....36

4.7 加强绩效沟通与辅导 ...........38

4.8 绩效管理体系改进后的对比 .....39

第 5 章 陕建二集团公司项目经理绩效管理体系优化的实施与保障 .......41

5.1 构建绩效流程，规范实施过程 .............41

5.2 绩效考核体系优化实施的准备 .............43

5.3 绩效考核体系实施的保障 .......44

 

第 5 章 陕建二集团公司项目经理绩效管理体系优化的实施与保障

 

绩效考核实施结果不但要受到绩效考核方法合理化和科学化程度的影响，还要受到配套措施的完善程度的影响。本文分别从战略、战术和执行三个角度设计了保障绩效考核顺利实施的有效措施。绩效考核的正常开展离不开各方力量的支持，同时也需要构建起良好的培训机制、反馈机制和监控机制来配合绩效考核结果的实施。考核人员形成统一的思想能在很大程度上影响考核结果，考核者素质不但能影响考核方法的科学性程度，也对考核结果的信度和效度具有决定性作用。可是，考核过程中总是不能避免道德风险行为和逆向选择行为，因素要构建科学的保障机制，规范考核各环节，以免陷入形式主义泥潭。

 

5.1 构建绩效流程，规范实施过程

绩效管理的最重要内容之一是绩效考核的实施，它对绩效管理的有效性具有直接影响，因此绩效考核主客体都应关注绩效考核的实施。绩效考核的实施过程包括如下环节。绩效目标是指项目经理通过努力计划实现的工作目标，有利于项目经理更加关注自己的工作范围，二建集团公司以绩效目标为依据确定资源分配方案，重视开发项目经理的工作潜力。将组织战略逐层分解可以获得具体的绩效目标，项目经理与经理部要在沟通的基础上再分解组织战略，项目经理部负责制定绩效目标，项目经理有权参与其中，双方沟通后确认。项目部根据处室目标一一分解工作目标，明确项目经理具体的岗位职责。另外，项目经理部负责选择项目经理个人关键业绩指标，但项目经理有权参与。当制定完成项目目标之后，项目经理要在实践中执行目标，执行过程中要积极发挥个人的主观能动性，确保目标顺利实现。

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结论

 

随着知识经济的推进，企业竞争的焦点也由原来的产品和服务的竞争转变为人才的竞争，人力资源管理已经越来越受到企业的重视。绩效管理作为人力资源管理的核心职能，旨在调动员工的工作积极性，将个人目标和企业目标结合在一起，为二者共同发展提供保障。本文就是本着这个目的，选择陕建二集团公司项目经理绩效管理为研究对象。在对现有绩效管理体系的调查方面，本文选取了 53 名代表，通过问卷调查的方式对目前绩效管理的现状进行分析。主要分析了考核指标设计、权重分配、考核过程执行等方面的现状。通过问卷调查的结果可以看出，现行绩效管理体系主要问题体现在缺乏对项目经理的工作分析，考核指标和考核方式存在片面性，考核指标权重分配不合理，考核过程中缺乏沟通和反馈。在绩效管理体系的优化方面，针对问卷调查发现的问题，本文利用战略地图对公司战略进行了分解，使得最终的绩效管理体系能够有效支持公司战略。通过专家访谈对项目经理进行了岗位分析，明确了项目经理日常工作的主要内容。以这两方面的工作成果为基础，借鉴平衡记分卡设计了项目经理的绩效管理指标体系，包括财务、客户、内部流程、学习和成长等四个维度的 15 个指标。采用层次分析法计算各指标的权重，说明了指标考核的方式。在绩效管理体系的执行方面，说明了优化后的绩效管理体系实施的流程，包括目标的制定、绩效培训、考核评价 结果反馈和面谈。从人员、制度和组织方面提出了保障措施。

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参考文献（略）