RX互联网金融公司绩效管理体系优化方案研究

 

1.1 研究背景

随着全球经济一体化进程的不断加快，金融行业对于国家经济发展起到了非常重要的作用，而传统金融行业与信息技术（IT）的相结合很大程度上促进了金融业的发展，从最早出现的网上银行、电子商务，直到近些年出现的互联网金融，都逐步创新了人们的理财和投资理念及行为。互联网企业的优势就是掌握了相当庞大的用户数据，并以此来逐渐了解既有客户对金融服务的习惯和偏好,逐步从简单的支付发展到汇款、信用卡、现金、理财、私人银行、资产管理、保险等商业银行的传统领域。这意味着金融和互联网业务的发展战略和方向的出现了重叠，两者的融合为金融业提供了广阔的空间和可观的利润。然而，我国金融行业与信息技术相结合起步较晚，在发展过程中既要借鉴西方资本管理历程的经验和教训，也要结合中国特有国情制定相应的管理政策。国内互联网金融呈现出多种多样的业务模式和运行机制，主要有众筹、P2P 网贷、第三方支付、数字货币、大数据金融、信息化金融机构、金融门户等。对于互联网金融企业来说，面对不断创新的业务模式和市场环境，要想做大做强，内部管理一定要匹配的上业务模式创新步伐。目前在企业人力资源管理中，对组织的贡献价值和员工个人的贡献价值的研究和探索显得尤其重要，也就是说绩效管理要起到上承战略，下接人才的重要作用，所以当务之急是建立一套对互联网金融企业现状来说更加科学合理的绩效管理机制。

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1.2 选题意义

本论文选择笔者的从业单位为研究对象，在分析了互联网金融企业在成长期及转型期各业务模块的发展阶段、业务特点、运营情况和现行的绩效管理存在问题的基础上，深入剖析绩效管理方法的实用性和可操作性等方面情况后，为 RX 企业中的不同业务设计不同的绩效管理体系，重点解决如何更加科学合理的评价公司业绩、业务的创收价值、组织的发展潜力等问题，也为众多同行业的企业提供了可借鉴的绩效考核思路和方法。综合考虑，目前比较常用的绩效考核方法有 KPI,BSC,目标管理法，360 度考评，OKR 等，每种方法都有其优缺点，和使用前提或局限性。良性的管理离不开合理的评估手段，同时，有效的绩效计划和结果的应用可以促进组织的成长与学习，进而做到持续改善。

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2 相关理论综述

 

主要对绩效管理理论的发展历程、绩效管理的目的和意义等方面，以及对目前常见的绩效管理工具方法和特点进行对比分析阐述；并对互联网金融行业的发展和管理特点进行阐述。

 

2.1 绩效管理理论

绩效管理(Performance management)这个概念于 1976 年首次被学者 Beer 和 Ruh 提出，他们将绩效管理定义为“管理、度量、改进绩效并且增强发展的潜力。”1绩效管理是一个持续不断的管理及沟通的循环的过程，它是各级领导者和员工为了达成组织目标共同参与的，包括绩效计划的制定、绩效实施与管理、绩效评估、绩效面谈与反馈、绩效评估结果的应用，它不但能对个人的绩效进行甄别和衡量，同时可以对组织的绩效进行甄别和衡量。赫尔曼·阿吉斯在《绩效管理》一书中将绩效管理定义为“绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程。”2绩效管理的概念非常广泛，不同学者对于绩效管理的定义有很多种，根据评估对象及评估要素的不同，对于绩效管理的定义也有所不同，正如王怀明曾提出“不同时期、不同发展阶段、不同对象，绩效有它不同的含义”3。概括起来主要可从以下三方面来理解绩效管理的定义4。（1）绩效管理是管理员工绩效的一种体系。该体系认为个体员工是绩效管理的关键，更关注员工个人的绩效，在假定组织绩效已经明确的前提下，针对员工个人绩效进行管理的过程，并对影响个人绩效结果的影响因素进行分析和研究。（2）绩效管理是管理组织绩效的一种体系。该体系认为绩效管理的关键是组织绩效的达成，通过各个组织绩效的达成最终实现战略目标的达成，更关注组织内部运行情况以及业务流程等对组织绩效的影响。（3）绩效管理是把组织绩效和员工绩效管理两者相结合的一种体系。这一体系通过将员工个人绩效与组织绩效的有机结合，有效的将战略目标层层分解，逐层传递，直至落实到每个员工的个人绩效中，从而达到个人绩效达成有效促进组织绩效达成乃至战略目标达成的目的。在这一过程中各个层级的领导和员工就各自绩效目标达成共识，并努力促成绩效的达成，领导者在关注个人绩效的达成同时也会挖掘下属的潜力确保个人和组织绩效的共同达成。这三种对绩效管理的理解各有其适用的范围和场合，也有其存在的合理性，目前第三种理解更容易为企业和人力资源从业者所接受，并广泛应用于企业绩效管理当中。它有效的践行了绩效管理是一个持续不断的管理及沟通的循环的过程。在这一管理循环的过程中，企业不再把员工定义为绩效考核的被动接受者，而是鼓励并要求员工积极的参与制定组织或者个人的绩效目标，并就其与直属领导进行持续不断的沟通，最终确保个人绩效与组织绩效方向的一致性；而各级领导者也参与到绩效管理的循环过程中，不再认为绩效管理是人力资源部门的事情，而是通过与下属进行有效的持续不断的绩效沟通与循环的过程逐步实现组织、团队、员工个人三个层面持续绩效改进的目标。绩效管理的发展，经历了由单一指标的业绩考核、多指标的考核，到专注于绩效考核工具及技术的绩效评估，再到倡导企业战略的战略性绩效管理，是绩效管理理念逐步提升的过程，从单一到多面、从个体到组织的过程，同时也是人力资源管理理论与实践逐步趋于完善和提升的过程。

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2.2 绩效考核方法

目前常见的绩效考核方法有：目标管理法（MBO）、360°绩效考核法、关键绩效指标法（KPI）、平衡计分卡（BSC）、比较类考核法、量表类考核法等。下面就应用较广的几种方法作以介绍。目标管理法是目前最常见的绩效考核方法之一，是由管理学大师彼得.杜鲁克于1954 年在其著作《管理的实践》中提出的一种科学管理的方法，广泛的应用于企业管理实践之中。该理论认为“企业的目的和任务必须转化为目标”。企业首先确定出一段时间内的企业战略目标，并将企业战略目标逐层分解，直至分解为每个员工的工作目标，确保目标分解的准确性，从而使员工个人目标可以支撑企业战略目标的达成，通过员工个人目标的达成最终促进企业战略目标的实现。目标管理法的操作流程相对明了，即开始于制定目标，结束于完成情况的考核。通过工作成果的评定作为任务目标完成程度的标准和员工考核及奖惩的依据，这种导向的结果就是以工作成果成为评价、管理工作绩效的唯一衡量标准，而上级并不过多的关注完成目标的具体方式。因此，在目标管理法思想的指导下，对于设定目标的完成情况高于对达成结果的过程的管控。目标管理与传统管理方式相比的独特之处可以总结为以下三点：第一，目标体系的建立，并将目标逐层分解逐层传递；第二，更关注对于个体的考核，强调个人目标的完成；第三，最终的衡量标准为目标的完成情况，是以结果为导向的考核方式。目标管理法在实施过程中发现了一些缺点，存在诸如在目标逐层分解的过程中出现偏差，逐渐细化目标的过程中下级的目标不足以支撑上级目标的实现；将长期目标分解为短期目标的过程中目标的设定难以量化；目标的达成不一定能反映员工或者团队的能力和努力程度，这也造成了很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。

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3 RX 公司绩效管理现状及存在问题诊断 ...........13

3.1 公司简介 ..... 13

3.1.1 公司基本情况............ 13

3.1.2 组织架构......... 13

3.1.3 经营情况及业务简介........... 13

3.2 RX 公司绩效管理运行现状......... 15

3.3 调研设计及结果 .... 16

3.3.1 RX 公司现行绩效管理的优点......... 18

3.3.2 RX 公司现行绩效管理存在的问题............ 19

3.4 成因分析 ..... 20

4 RX 公司绩效改进方案 .....21

4.1 RX 公司绩效改进方案综述......... 21

4.2 RX 公司绩效管理体系的改进方案........ 21

4.3 各业务绩效指标体系设计 .......... 25

4.4 绩效考核结果验证分析 .............. 28

5 结论.............32

 

4 RX 公司绩效改进方案

 

4.1 RX 公司绩效改进方案介绍

互联网金融企业绩效的考核周期更短，其管理的核心在于人，需要最大程度激发员工的潜能；开展不同业务特点的部门要有不同的绩效考核方式和侧重点；需要从管理创新的角度提升业务绩效，有的部门偏重产品结构的创新，有的部门则是执行方式的创新等特点。根据调研结果，与进一步分析的 RX 公司绩效管理现状及优缺点，为了改善 RX 公司现有绩效管理体系，解决现行绩效考核系统存在的问题。结合互联网金融公司的行业特点和绩效管理的特点，及互联网金融公司的绩效考核与传统金融行业及互联网企业的区别。笔者针对 RX 公司的组织现状、业务模式、业务发展阶段，借鉴目前国内外互联网企业及互联网金融企业所使用的绩效管理方法，提出 RX 公司“基于 BSC 的 OKR 绩效管理优化体系”，并将 OKR 的实施过程与绩效管理 PDCA 循环有效结合起来。此体系在保留传统绩效管理体系 PDCA 循环的优点可以持续改进及形成闭环系统管理的基础上，更具灵活性和针对性，尤其在在指标设计体系过程中，通过 BSC 中财务、客户、内部流程、学习与成长四个考核维度，可以避免单一财务指标评估的短期行为，有效的将公司的战略转化为各部门的绩效指标，从而实现组织的长远发展。同时利用 OKR 对BSC 四个维度指标的目标和关键结果进行确定，而 OKR 在确定目标和关键结果的过程中，即简单、直接、透明，又能突出核心目标，使沟通更加精准，让每个人清楚的了解哪些目标是最重要的，并实时了解与目标的差距还有多大使组织的努力更加聚焦。

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结论

 

本文搭建了基于BSC的OKR完整绩效管理体系，得到公司高层领导的大力支持后，从绩效政策宣传入手，将 OKR 的管理过程与传统绩效管理 PDCA 相融合，既体现了考核方式的灵活性及考核结果的全面应用，还解决了之前绩效管理中缺乏沟通机制的问题。笔者选取 2016 年第四季度为考核期，对 RX 公司四个主要业务条线建立基于 BSC 的OKR 绩效考核指标，得出考核结果后并对每个目标 O 进行结果分析，同时根据现状去验证考核结果的合理性，为 2017 年第一季度在公司全面推行基于 BSC 的 OKR 绩效管理体系奠定了理论基础。笔者深知理论与实际的结合是一个不断发展、持续优化的过程。尤其对于公司的各层管理者而言，需要充分理解、吸收、转化新的管理思路和方法，并在实际工作中做到融会贯通，而不是照本宣科，死板教条。在各业务组织绩效层面的成功实施下，基于BSC 的 OKR 绩效管理优化方法可以继续拓展到公司中层管理者、各部门及员工岗位绩效。同时，基于 BSC 的 OKR 绩效管理体系对于互联网金融行业其他企业有一定的借鉴意义，为其他企业绩效管理体系优化及变革提供了新的视角和方法。本文研究不足：

（1）未对各业务层面的战略做详细的战略分析。基于 BSC 的 OKR 绩效优化方法中目标设置是自上而下的，这就高度要求公司战略目标，到各业务战略目标要清晰明了，并运用科学的方法不断向下分解。RX 公司作为互联网金融类公司，在行业中占有一席之地，其整体达到了一定的规模，但是公司下属的各业务所处的发展阶段各不相同。需要企业有明确的战略目标：降低成本、优化资产配置；或者摊薄成本，提高整体业绩。

（2）只做到组织绩效层面，未对员工岗位绩效和绩效结果应用做更详尽的研究和分析。笔者考虑到要让一个企业导入新的绩效管理方法，应稳步的循序渐进。并未在全公司员工岗位绩效层面大范围的应用。该方法应用到员工岗位绩效层面上时，则需要建立更多的相关规则，明确导向性、确保公平性、激励性，并将绩效信息化建设应用其中，以及考核结果的应用方面。

（3）本文中对于员工绩效管理运行情况的调研问卷设计的不够全面，还需 HR 人员在日常工作中多与各层员工沟通，听取意见和建议，多途径了解员工对于绩效管理的真实想法，逐步设计出更加完善的调研问卷。

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参考文献（略）