基于EVA的HB制造公司全面预算管理研究

 

1.1 研究背景与研究意义

二十世纪早期，全面预算管理于美国萌芽并得以蓬勃发展，其最初被运用于一些诸如杜邦公司、通用电器公司、通用汽车公司之类的大企业，并取得了显著的成效。经过近一个世纪的发展，加上社会的大力推行以及在企业内的成功实施，全面预算管理已经逐渐成为现代企业经营管理和内部控制的重要工具和手段，是企业管理活动中不可或缺的组成部分。 受经济全球化的影响，全面预算管理以其科学性及实用性引起了我国各行业的重视，并被广泛应用到企业的经营管理系统中来。改革开放以后，我国企业开始普及全面预算管理，最先引入全面预算管理的企业有：中国化工进出口总公司、山东乐华集团以及上海宝钢集团等。我国企业以其他国家实行全面预算管理的经验为鉴，结合我国实际情况，经过不懈地探索，初步形成了具有我国特色的全面预算管理制度。 目前，以企业投资者为主的众多利益相关者从自己的立场出发，已经不满足于企业利润的最大化，更要进一步追求企业的长期价值增值。所以，企业需要通过彻底的转型来构建一个与外部环境和企业目标要求相符的全面预算管理模式。在此情况下，众多学者和企业开始关注 EVA（经济增加值）这一管理思想，并将其与全面预算管理紧密结合起来，从而真实且准确地衡量企业所创造的长期价值。结合 EVA 的全面预算管理的模式，不仅使企业全面预算管理体系得以优化，而且能够显著提高企业的价值创造能力，从而令投资者、经营者和执行者站在同一角度考虑问题，最终实现共赢。 综合上述背景，本文以 HB 制造公司为研究对象，综合考虑该公司实际情况和外部经济环境，对全面预算管理现状进行阐述，分析其全面预算管理中暴露的问题，并以其原有体系为基础，将 EVA 融入到 HB 制造公司全面预算管理体系中，以期望改进其全面预算管理模式，为实现公司的可持续发展和长期价值增值服务。 

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1.2 国内外研究现状及评述

预算管理是由美国企业率先研究的，美国国会也于 1921 年 6 月颁布了《预算和会计法》，该法案颁布后，预算管理开始逐渐被应用于美国大量的企业，开启了全面预算管理的篇章。二十世纪初到二十世纪五十年代，以泰罗制（Taylorism）为核心的企业管理模式在美国逐渐兴起并得到了充分的认识和发展，而该管理模式认为严格的预算控制是企业管理的重中之重。1922 年，美国学者 Mckinsey 的著作《预算控制》将侧重点放在了预算控制上，并基于此全面阐释了预算管理的内容和方法，该书的出版也正是预算管理理论形成的里程碑。 此后，对全面预算管理理论的研究层出不穷，众多学者从各个角度来加以研究。例如，美国管理学家 Roland(1945)站在控制的角度，认为可以通过预算目标与实际执行情况的对比分析，加强预算控制，对预算运用效果进行改善[1]。 著名的激励理论开创者 Vroom(1994)从激励的角度出发，提出员工的需求和企业的目标是相辅相成的，将二者紧密结合是预算管理的关键。因此，要充分调动员工的积极性和创造性，增强他们的预算管理意识，从而为企业的长远发展奠定基础[2]。 Ross(1973)分析了委托人与代理人之间存在冲突的原因，而预算管理通过明确责任和激励奖惩的机制能有效解决该冲突[3]。这充分说明了预算管理在委托代理理论中的作用。 Ansari（1997）的研究表明，若想使企业预算更加灵活，那么可以把权变理论与预算管理联系起来，随后，弹性预算以及滚动预算也初步形成[4]。 哈佛大学的 Kaplan，Norton(2000)教授将平衡计分卡引入到管理会计领域。平衡计分卡是一种可以综合反映包括财务在内的各项经济活动的管理工具，也是预算考核的重要依据，它通过财务、客户、内部经营管理、学习与成长四个维度，直观而充分地把企业经营管理的执行效率和运用效果展示出来[5]。他的这一理论将平衡计分卡和预算管理相结合，也是管理会计领域的一项创新。 

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第 2 章 基于 EVA 的全面预算管理概述 

 

2.1 全面预算管理概述 

财政部 2002 年制定的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》明确指出了预算管理的定义：预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。 全面预算管理是一种兼具计划和控制的预算管理方式，整个管理体系包含了全面预算编制、执行、控制、调整、差异分析、考评和激励等一系列活动，具有全员、全过程、全方位的系统性特征。全面预算管理以企业战略目标为导向，能够显著提高企业的管理水平和经营效益。现如今，全面预算管理在企业经营管理中扮演着越来越重要的角色。 全面预算管理委员会的负责人通常由企业的董事长或总经理担任，成员由企业各相关部门的主管人员（如各位分别主管生产、销售、财务的副总经理）组成，全面预算管理委员会统筹企业全面预算管理工作，是全面预算管理的最高机构。 全面预算管理执行部门即为责任预算主体，是依据企业各部门在实现全面预算总目标的过程中所起的作用和担任的职责设置的。企业的各个责任部门都是具体的预算执行部门，职能不同，在企业全面预算管理中发挥的作用也有所差异。 

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2.2 EVA 概述

EVA 即 Economic  Value Added 的英文缩写，中文译为经济增加值，是指企业税后营业净利润减去资本成本后的余额。EVA 指标是 Stern Stewart 财务顾问公司在 1982 年提出并注册为商标的，它不仅可以为投资者衡量出企业的贡献水平，也可以对企业的经营业绩进行评价。EVA 所包含的中心思想为：只有企业的资本收益大于为赚取该收益而投入的全部成本时，股东才能获得真正的价值。 EVA 指标的关键在于考虑了使企业盈利的全部资本成本，它的意义也不止是在计算利润时多扣除了一种成本。虽然从表面看来，EVA 只是一个简单的算式，但它能够反映出影响公司价值创造的各种因素和多方利益关系的平衡，使得公司业绩度量结果更加客观有效。传统的会计指标是会计利润的体现，而 EVA 指标则是经济利润的体现。EVA 比传统的会计指标更具优势的方面在于能够在客观而准确地反映出企业管理者为股东创造的价值。EVA 适用于企业管理的多个领域，比如引导企业发展战略、设置企业目标、评估企业业绩、建立全面财务管理的架构、合理配置资金以及考核管理者和员工等。 

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第 3 章 HB 制造公司全面预算管理的现状 .......... 18 

3.1 HB 制造公司概况.... 18

3.1.1 HB 制造公司背景介绍 ..... 18 

3.1.2 HB 制造公司组织结构 ..... 18 

3.2 HB 制造公司全面预算管理的现状............ 19

3.3 HB 制造公司全面预算管理存在的问题.... 27 

3.4 HB 制造公司全面预算管理引入 EVA 的必要性.......... 31 

第 4 章 基于 EVA 的 HB 制造公司全面预算管理的改进 ....... 33

4.1 构建 EVA 全面预算管理组织机构.... 34 

4.2 基于 EVA 的全面预算编制....... 36 

4.3 基于 EVA 的全面预算管理的执行控制..... 45

4.4 基于 EVA 的全面预算管理的考评.... 48

第 5 章 HB 制造公司基于 EVA 的全面预算管理的保障措施 ......... 50 

5.1 制定科学合理的制度 ..... 50

5.2 实现全员参与 ........ 52

5.3 确保信息有效沟通 ......... 54 

 

第 5 章 HB 制造公司基于 EVA 的全面预算管理的保障措施 

 

本文基于 EVA 理念，对 HB 制造公司传统的全面预算管理模式进行了改进。如果想使基于 EVA 的全面预算管理能够顺利开展并行之有效，为企业价值增值服务，就必须建立相应的保障措施。因此，本文针对 HB 制造公司的实际情况，从制定科学合理的制度、实现全员参与以及确保信息有效沟通三个方面提出了基于 EVA 的全面预算管理实施的保障措施。 

 

5.1 制定科学合理的制度 

HB 制造公司实行以 EVA 为导向的全面预算管理，最显著的转变就是将 EVA 作为全面预算目标。自然而然地，公司内部的 EVA 核算水平也被提出了更高的要求，并且全面预算管理与财务工作相互连通，紧密结合，财务数据成为反映多项工作的主要方式，因此公司要为预算管理工作提供保障，也应通过完善财务管理制度这一方式。 首先，完善并健全公司的会计核算制度及核算方法，以《企业会计准则》为基础，设置符合要求的会计科目及科目级次，同时符合 HB 制造公司各项经营业务的特征，确保其提供的数据信息直观、准确，为全面预算工作服务。 其次，对多项会计项目进行调整、确认资本成本总额是计算 EVA 的基础，HB 制造公司应当从自身实际情况出发，明确各会计调整项目、确认资本成本的计算方法、合理选择资本成本率，从而计算出真实可靠的 EVA 值。 最后，HB 制造公司的财务管理已转变为价值创造型，不再是简单的事后核算报告型，财务管理工作也不只是简单的加工和处理数据，而是更侧重于各项数据反映的经济业务，分析价值增值以及价值创造是否能被该业务所实现。财务人员需给予经营业务更多的关注，这就需要财务人员具备更高的财务管理和会计核算水平。因此公司需使财务管理制度更加完善，让科学规范的财务制度与全面预算管理制度相匹配，从而保障更为顺利的开展 EVA 预算管理工作。 

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结论 

 

随着社会经济的持续发展、管理科学的不断进步、信息技术的广泛应用以及公司组织架构的深入改革，全面预算管理在现代企业管理中占据着愈加重要的地位，其理论及方法也随之不断的发展并日趋完善。本文以EVA及全面预算管理基本理论为前提，讨论了两者的研究现状和研究成果，根据 HB 制造公司现有的全面预算管理模式和情况，探讨其存在的诸多缺陷，并研究了 EVA 对该公司全面预算管理体系的改进，提出了相应的保障措施。本文的主要研究结论有以下三点。 

（1）以 EVA 为导向的全面预算管理有助于企业价值增值 实现企业价值的最大化是企业发展的最终目的，EVA 指标可以很好的衡量企业的价值创造能力。构建以 EVA 为核心的全面预算管理体系，以企业价值最大化为企业预算管理的目标，并使 EVA 指标成为企业经营管理活动的绩效评价方法。EVA 理念和企业全面预算管理模式相结合的方式，令企业能够适应环境的变化从而提高其价值创造和优化资源配置能力，且对于企业提高预算管理的效率和效果也有很好的帮助作用。

（2）传统的全面预算管理模式不利于 HB 制造公司的长远发展 本文从 HB 制造公司全面预算管理的现状入手，发现该公司现有的全面预算管理模式以利润为导向，这种传统模式在实际应用中存在一系列弊端：全面预算目标具有短视性、全面预算管理体系不利于公司长期价值的实现、未建立具体的考核和激励方法。引入 EVA 对其全面预算管理进行改进十分必要。 

（3）需要引入 EVA 对 HB 制造公司全面预算管理进行改进 在前文的研究基础上，本文提出 HB 制造公司构建基于 EVA 的全面预算管理体系的思路及流程，以 EVA 为导向制定全面预算目标；将 EVA 理念融入到全面预算编制中，以提高全面预算编制的科学性、合理性；在全面预算执行控制环节，为了确保各种全面预算事项更能行之有效，所以更加注重全面预算的刚性；在全面预算考评激励环节，基于 EVA 建立全面预算评价指标体系，挂钩于相应的激励机制，将各责任单位及个人的利益和企业的价值增长紧密的联系在一起，为企业实现价值最大化服务。 

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参考文献（略）