企业管理:深圳科士达公司人力资源规划研究

 

1.1  研究背景与意义

随着经济的快速发展，民营企业作为经济发展的重要组成部分也得到了迅速的发展，但也伴随着很多挑战。现在企业所面临的内外部环境更加复杂多变，同时企业之间的竞争也愈加激烈。彼得德鲁曾经说过，企业只有一项真正的资源，那就是人。而管理者也日益意识到人力资源是保持企业持续健康有序发展的第一资源，近年来，企业越来越重视企业内的人力资源管理职能，并定期制定短、中、长期人力资源规划。孔丽华（2008）指出，人力资源规划对企业管理的主要作用体现在：可以提高组织人力资源的利用效率，可以指导人力资源管理的其他职能，为企业发展对人力资源的需求提供保障，有利于协调人力资源管理具体计划并使人力资源管理活动有序化，可以使个人行为与组织目标相统一[1]。 但总体而言，在我国大部分企业对人力资源规划还不够重视，人力资源部门的员工专业理论和实际操作水平整体偏弱，人力资源规划环节还处于相当薄弱的境地。在人力资源管理过程中，人力资源规划是人力资源管理系统的起点和基础，其不仅着眼于企业战略，同时又反作用于和服务于企业战略，是企业战略目标的实现的重要保障。人力资源管理经过多年的理论发展和实践检验，人力资源规划相关理论研究也已经较为成熟，规划当中使用的各种方法也相对系统化。但是我国很多企业的人力资源规划依旧存在很多问题，赵春英（2011）在分析我国企业人力资源规划的现状时，指出了我国企业人力资源规划的问题，主要是：人力资源规划不能随着环境的变化而实时调整，规划目标不清晰明确，人力资源管理部门的从业者水平较低，人力资源规划中缺乏沟通与协作性[2]。 深圳科士达科技股份有限公司 1993 年成立于深圳，2010 年在深圳中小板上市。经过 20 余年的发展，已成为中国大陆本土 UPS 产业的领导者，在数据中心关键基础设施、新能源解决方案方面均处于行业领先地位。自 2010 年上市以来，公司业绩均保存着年均 20%以上的较高稳增长，2014 年营业业绩已达到 13 亿以上。公司现有人员两千余人，企业属于家族管理和职业经理人共同经营管理模式，人力资源管理较为粗放，在人力资源管理过程中存在较多问题。第一，未形成系统人力资源规划体系，人力资源管理松散；第二，家长式、集权式管理模式突出，企业战略及组织架构变动过快；第三，管理者对人力资源管理意识偏颇，容易导致政策执行出现问题；第四，人力资源规划关注绩效和人员招聘，但对员工培养和薪酬投入不足，人才梯队建设缓慢；第五，人力资源重视结果考核，缺乏过程改善。

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1.2  理论基础与文献综述

在管理学中，很多学者从不同的视角来对战略管理进行定义并将其划分为不同的类型。综合而言，组织的战略就是组织用来获取核心竞争力和竞争优势的一系列协调的、综合的安排和行动。当竞争对手不能复制或无法模仿公司所实施的经营战略时，组织在行业中便会获得竞争优势，就可以在市场中占有一席之地。而战略管理过程是一家公司想要获取超额利润和战略竞争力而制定的一系列紧密相连的决策和行动。 安索夫 1976 年出版的《从战略规划到战略管理》一书中首次提到了企业战略管理的理念，此后成为了学术界一直关注的研究领域，并取得了相当丰富的成果。根据对企业战略管理理论发展史可以发现，企业战略管理理论的发展经历了：早期战略思想阶段、传统战略理论阶段、竞争战略理论阶段、动态竞争战略理论等几个阶段。可以看出，随着研究的深入和组织内外部环境的变化，战略管理理论也得到了不断的发展和丰富。成熟的战略管理论认为，战略管理是由环境分析、战略制定、战略执行、战略评估及调整四个阶段组成的动态过程，这个过程不断重复，不断更新。 

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第 2 章  深圳科士达公司简介及人力资源规划现状分析 

 

2.1  深圳科士达公司发展概况

深圳科士达科技股份有限公司（以下简称为深圳科士达公司）成立于 1993年，目前已发展成一家专注从事电力电子行业的国家级高新技术企业。截止目前，深圳科士达公司大致经历了三个阶段的发展历程。 早期初创阶段。在这一时期，深圳科士达公司主要通过大量海外 OEM 订单方式进行粗放式的经营发展。在这一时期，公司人力资源处于简单的人事管理阶段，以简单招聘和人员成本控制及行政事务管理为主。 第二阶段，稳步积累阶段。在 2000-2010 年期间，深圳科士达除进一步保持海外营销拓展的同时，进一步深耕国内市场，加强企业在国内市场的品牌打造。根据赛迪统计，自 2000 年起，深圳科士达在国内 UPS 销量中逐年上升，品牌价值不断得到提升，在金融、通讯等行业积累了大量客户。在这一时期，公司人力资源部开始与企业行政脱钩，发展为单独的人力资源管理模式。在这一阶段的人力资源开始不再被视为单纯的人事管理和成本控制中心，人力资源部门开始涉足业务部门以及企业战略执行等相关任务。企业管理者对人力资源部门提出了更高的要求，管理层开始有意识的引入新的外资公司等发展完善公司的管理骨干，对公司研发以及营销相关人力资源进行了较多投入。 第三阶段，快速发展期。2010 年深圳科士达在深圳中小板上市，近一步明确了公司业务发展模式和发展方向，企业经营得到较快速的发展。在这一阶段，企业人力资源得到近一步提升。人力资源开始逐步由单纯被动的接受指令，逐步开始参与部门及企业战略的决策。绩效管理，薪酬管理、任职资格、培训体系等一系列人力资源现代管理模式开始在企业内部运作，但是由于诸多原因目前仍存在较多问题亟待解决。

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2.2  公司机构设置与人员配置状况 

目前科士达共有营销，研发、供应链及职能四大体系，18 个一级部门共计 2200 余人，如图 2.5 所示。以下是截止 2015 年 10 月各体系及分公司人员分布情况。近两年时间，公司营业额保持约 20%增长率，人员实际增长率维持在 10%以下。截止 2015 年 10 月，科士达共有月薪制员工 927 人，计时制员工 1331 人，分别占公司总人数 41%和59%。在人员构成方面，生产员工仍占比较大，其次为营销体系人员约占总人数比例为 20%，研发及平台体系人员占比相对较低。 

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第 3 章  深圳科士达公司人力资源规划的制定 .......... 27 

3.1  科士达公司人力资源规划制定的思路与原则  .......... 27 

3.2  科士达公司人力资源存量分析  ...... 29 

3.2.1  人力资源存量盘点基本方法  ........ 29 

3.2.2  科士达整体人力资源存量分析  .... 34 

3.3  科士达公司人力资源供需分析  ...... 37 

3.3.1  人力资源需求分析  ..... 37 

3.3.3  人力资源供给分析  ..... 41 

3.4  科士达人力资源规划方案确定  ...... 42

第 4 章  深圳科士达公司人力资源规划方案的实施 ........... 47 

4.1  科士达公司人力资源规划方案实施流程  ........ 47 

4.1.1  制定人力资源年度规划  ....... 48 

4.1.2  分解人力资源年度规划  ....... 48 

4.1.3  评估人力资源业务项目  ....... 48 

4.1.4  反馈人力资源规划实施结果  ........ 49 

4.2  科士达公司人力资源规划方案实施保障与支撑体系建设  ........ 49 

 

第 4 章  深圳科士达公司人力资源规划方案的实施 

 

4.1  科士达公司人力资源规划方案实施流程 

如前所述，人力资源规划明确了企业中长期人力资源制定了基本策略和方向，为确保人力资源规划的顺利实施，公司人力资源规划实施主要流程如下：通过 20 多年的发展，深圳科士达已发展成为年销售额超过 14 亿，年均增长率在 20%左右的一家民营上市公司。目前公司在研发方面持续投入，除传统优势UPS 以外，还在直流充电及新能源领域持续进行投入。公司整体营业业绩中，UPS和电池的营业额占总业绩的 65%，为公司主要营业收入来源。分析企业外部环境和公司的发展战略是人力资源规划的起始阶段，是制定和实施人力资源规划的基础工作。企业经营的外部环境是指对人力资源规划的宏观环境，其对企业人力资源的开发和培训具有重要的影响，因此，在制定人力资源年度规划时，要把握环境的变化，使人力资源规划的制定适应环境的变化。企业发展战略对确定企业发展方向和人力资源规划的内容具有决定性的作用，开展人力资源规划的企业，首先必须考虑企业的发展战略和定位以及发展目标，要把人力资源规划作为满足企业战略目标的基础，从战略出发，以更好的实现企业战略任务。最后，企业在对所面临的外部环境和发展战略分析的基础之上，制定企业长期或者短期的人力资源规划方案，满足企业未来一定时期内对人力资源的需要。 

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结   论 

 

本文从人力资源战略规划角度出发，通过研究分析企业实际情况，分析公司战略及研究深圳科士达公司内部在人力资源规划制定及实施过程中可能存在的问题及挑战，最终制定出适合公司的人力资源战略规划并提出管理建议。  

（1）论文分析总结了科士达现有情况，对深圳科士达人力资源客观存在的问题及原因进行了总结、归纳。论文指出深圳科士达现有人力资源还处于较为初期的阶段，人力资源主要以执行为主，规划能力不足。导致人力资源规划能力不足的原因，主要由于管理层人力资源管理意识薄弱，跨部门沟通困难，人力资源部本身流程、制度不健全以及现有人力资源从业人员素质不高导致。 

（2）论文总结归纳了企业进行人力资源规划所应采取一般思路和准则。论文认为人力资源规划的整体思路，应该遵循由全局到局部，由整体到细节的逻辑思路。因此在论文首先整体分析了科士达现有企业现状，认为科士达目前仍处于市场上升阶段，主要面临的挑战既有传统 UPS 市场也有新开发产品市场带来的不同挑战。由于市场不同，产品多样，论文认为科士达应在不同层面采用不同的战略导向进行企业运作，而将企业各层战略进行分解、执行，并最终形成具备科士达特性的人力资源规划，则需要通过企业战略地图予以实现。 

（3）在具体制定符合科士达实际情况的人力资源规划过程中，论文采用理论、实际结合的方式，从理论阐述与实际分析两方面分别进行阐述，并形成符合科士达现有情况的人力资源中长期规划。论文认为人力资源盘点、需求以及供给预测是人力资源规划及相关业务实践得以有效实现的根本基础。虽然人力资源管理者在企业某一时期往往只需采用部分理论方法进行人力资源盘点或预测，并以此为基础制定人力资源中长期规划。但是在实际过程中，当企业条件发生变化时，现行采用的理论方法依据可能存在相应弊端或企业有条件采用更为精确的管理理论以支持人力资源规划。因此人力资源管理者不仅需要了解企业现行采用的人员预测方式，更应对相关理论知识有更全面和深入的理解。基于以上理由，论文首先分析了包括人力资源盘点、人力资源需求及供给预测的常用方法，并对比相关理论方法的优劣。其次，结合科士达现有人力资源实际情况，论文采用线性趋势统计的方法对科士达中长期人力资源整体需求进行整体人数需求预测。论文认为，结合过往业绩数据，以及公司战略目标，从 2015 年开始，科士达将在最近 3 年保持 15%以上的高速增长，此后 2 年增速下调，公司进入整体调整优化阶段。考虑到管理以及工艺改善等带来的改善，论文预测截至 2020 年公司业绩将实现营业额倍增，人数规模扩大约 60%的情况，同时由于结构优化，2020 年将可能首次出现人员招聘人数少于上一年度的情况。 

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参考文献（略）